Wie man Startups für den Ausstieg aus SaaS akquiriert

Alexej: In dieser Folge tauchen wir in die 17-jährige Reise eines der führenden EdTech-SaaS-Unternehmen in Großbritannien und seinen Ausstieg ein. Mein Name ist Alexej und ich helfe SaaS-Gründern beim Skalieren. Willkommen zu Folge fünf der SaaS Minds-Serie. Mein Ziel ist es, bis zum Ende des Jahres 52 erstaunliche SaaS-Gründer zu interviewen. 

Mein heutiger Gast ist Simon Hay, der Gründer von Firefly. Er begann mit dem Verkauf der Firefly-Software an Schulen, als er selbst noch zur Schule ging. 17 Jahre später, und nach zwei weiteren Übernahmen durch ihn selbst, stieg er in ein strategisches US-Unternehmen aus. Das ist eine faszinierende Geschichte. Lassen Sie uns also gleich eintauchen.

Hallo, Simon. Wie geht's denn so?

Simon: Guten Morgen. Gut, danke. Danke, dass Sie mich eingeladen haben.

Alexej: Schön, dass du hier bist. Toll. Also, für unsere Zuhörer und Zuschauer, nur ein bisschen Kontext. Sie sind der Gründer von Firefly, einer der Erfolgsgeschichten in Großbritannien. Sie haben das Unternehmen in 17 Jahren aufgebaut, und wir werden uns damit beschäftigen, wie Sie es während Ihres Studiums aufgebaut haben, wie Sie es mit Hilfe von Bootstrapping aufgebaut haben, wie Sie dann die Finanzierung aufnahmen und wie Sie es dann verließen. Beim Ausstieg hatte das Unternehmen fast $8 Millionen ARR. Und Sie sind wahrscheinlich einer der führenden Anbieter von Software für Schulen in Großbritannien und vielleicht sogar weltweit, oder?

Simon: Ich danke Ihnen. Das ist eine gute Zusammenfassung.

Alexej: Gut. Also gut. Also, dann lasst uns eintauchen. Erzählen Sie uns etwas über Ihre Gründungsgeschichte. Ich glaube, sie unterscheidet sich sehr von der der meisten Gründer, weil Sie das Unternehmen sehr früh gegründet haben und es dann geschafft haben, noch in Cambridge zu promovieren und bei Goldman Sachs zu arbeiten, während Sie das Unternehmen aufgebaut haben. 

Simon: Ja, wir haben diese ungewöhnliche Entstehungsgeschichte, die wahrscheinlich vielen Gründern gemeinsam ist, nämlich dass wir dieses Unternehmen gegründet haben, um unser eigenes Bedürfnis zu befriedigen, also um eine Frustration zu lösen, die wir sehr stark empfunden haben. Aber das war schon etwas früher der Fall. Ich erinnere mich noch an meine Schulzeit, in der ich es satt hatte, immer in die Schule zu radeln, wenn ich eigentlich frei haben sollte, um Notizen abzuholen oder Arbeiten abzugeben oder Fragen zu stellen, und dieses Chaos von Wiederholungsnotizen auf dem Boden meines Schlafzimmers zu überblicken.

Und ich war so ein Streberkind, das dachte, es würde mehr Spaß machen, so zu schreiben, als die Notizen abzuheften und zu arbeiten. Es begann also als eine Art Aufschieberitis, die offensichtlich ein wenig außer Kontrolle geriet. Wir dachten, wenn wir es Lehrern, die keine IT-Experten sind und es auch nicht sein wollen, leicht machen könnten, Inhalte zu erstellen, zu kuratieren und mit uns zu teilen, könnten wir diesen Teufelskreis durchbrechen, bei dem es nichts gab, also suchte niemand, und niemand suchte, also gab es nichts.

Das war so '99, 2000, als das Internet in allen Lebensbereichen außer in der Schule Einzug hielt. Wir bauten also dieses Ding, und als wir gerade unser Abitur machten, wurden wir aus dem Unterricht abgezogen, um Dinge zu reparieren, Fragen zu beantworten und zu erklären, wie es funktionierte. Wir gingen beide zusammen auf die Universität, und zu dieser Zeit war unsere Schule darauf angewiesen, und sie baten uns, sie weiterhin zu unterstützen, was wir auch taten.

Verschiedene andere Schulen sahen es und sagten: "Das sieht viel besser aus als alles andere, was ich gesehen habe, können wir auch so etwas haben?" Und wir bauten das Geschäft nach und nach als Nebenerwerb auf, wie Sie sagten, durch verschiedene Abschlüsse und richtige Jobs. Das war natürlich auf Dauer nicht tragbar, aber es bedeutete, dass wir uns ziemlich sicher waren, dass wir auf der richtigen Spur waren, als wir unsere Jobs aufgaben, um uns hauptberuflich damit zu beschäftigen, denn wir hatten schon viel von dieser wirklich riskanten Produkt-Markt-Anpassung gemacht, bevor wir versuchten, das Essen auf den Tisch zu bringen.

Alexej: Wie viele Mitarbeiter hatten Sie, als Sie Ihren Job kündigten? Und wenn Sie sich an Ihre monatlichen Einnahmen erinnern, wie hoch waren diese ungefähr?

Simon: Ich erinnere mich nicht mehr an die Zahl der Einnahmen, aber es waren vielleicht ein paar Dutzend Schulen oder etwas in der Art, die es nutzten. Und wir hatten einige Angestellte, bevor ich meinen Job kündigte, um es hauptberuflich zu machen. Wir wollten uns selbst beweisen, dass es sich um ein skalierbares Geschäft handelte, dass wir nicht nur die Beratung von Simon und Joe verkaufen würden. Das Schöne an dem SaaS-Modell war, dass wir im ganzen Land herumfahren und ein paar weitere Geschäfte abschließen konnten. Das gab uns die Einnahmen, die wir brauchten, um es uns leisten zu können, eine weitere Person einzustellen, und wir konnten diesen Kreislauf immer wieder durchlaufen lassen.

In den ersten Tagen waren wir alle sehr vertraut mit dem Autobahnnetz des Vereinigten Königreichs. Es war ein sehr gründergeführter Verkauf, und Schulen sind ziemlich traditionell, zumindest was ihre Kaufentscheidungen angeht. Es war also eine Herausforderung, sie davon zu überzeugen, einem winzigen Startup, das von zwei Jungs geleitet wurde, die gerade erst aus der Schule kamen, eine Chance zu geben... aber Erfolg erzeugt Erfolg, nicht wahr?

Niemand will der Erste sein, und so ist es auch, wenn man jetzt versucht, Produkte auf neue Märkte zu bringen. Sie kennen doch diese Attenborough-Dokumentarfilme, in denen alle Pinguine am Rande des Schelfeises zusammengekauert sind und sich fragen, ob es dort Haie gibt. Und sobald einer mutig genug ist, den Sprung zu wagen, sind alle anderen bereit, ihm zu folgen. Aber sie sitzen alle da und schauen sich an, in der Hoffnung, dass ein anderer zuerst geht. 

Alexej: Ja, interessant. Das ist cool. Und dann haben Sie sich wohl entschieden, die Finanzierungsrunde mit dem British Growth Fund als erstem Hauptinvestor durchzuführen. Ich glaube, das war 2015 oder 16, denn wir haben uns damals, als ich noch als Family Office tätig war, mit diesem Bereich beschäftigt und einen Konkurrenten von Ihnen unterstützt. Und dann wurde plötzlich bekannt, dass Firefly aus dem Nichts heraus diese Runde aufgestockt hat und wirklich alle anderen überholt. A, warum haben Sie sich entschieden, Ihre Finanzierungsrunde so spät zu verlassen? Und zweitens, wie hat sich Ihr Leben verändert, nachdem Sie das Geld genommen hatten?

Simon: Ja, ich meine, ich glaube, wir haben ziemlich lange gebootstrapt. Als wir unser erstes externes Kapital aufnahmen, waren wir wahrscheinlich schon um die 30 Leute. Und, wissen Sie, wir hatten Glück, dass wir das tun konnten. Wie gesagt, die Art und Weise, wie SaaS-Geschäfte funktionieren, gibt einem oft diese Möglichkeit. 

Wir hätten ewig so weitermachen können. Wir wuchsen stetig und waren profitabel, aber ich denke, wir erkannten, dass der Markt zunehmend globalisiert war, was sowohl Chancen als auch Gefahren mit sich brachte. Es bedeutete, dass es potenziell einen viel größeren Markt gab, auf den man zugehen konnte, und dass man ein größeres Geschäft aufbauen konnte, als wir anfangs gedacht hatten. Aber es gab auch nicht viele Hindernisse, die jemanden aus dem Ausland, der größer und besser finanziert war, daran hinderten, zu kommen und einem das Mittagessen wegzunehmen.

Also beschlossen wir 2016, Geld zu beschaffen, weil wir dachten, wenn wir das machen wollen, sollten wir es wirklich beschleunigen. Und wir sammelten viereinhalb Millionen ein, die von BGF Ventures mit Beringea angeführt wurden, was zu der Zeit, glaube ich, als die größte EdTech-Serie A in Großbritannien bezeichnet wurde, was wahrscheinlich mehr über den entstehenden Zustand von UK EdTech zu diesem Zeitpunkt aussagt.

Aber es fühlte sich auf jeden Fall wie ein ziemlich bedeutender Moment und ein großer Schritt nach vorn an. Ich erinnere mich daran, wie ich auf der Bühne stand, um das unseren Kunden mitzuteilen, und es gab eine Mischung aus Leuten, die sich darüber freuten, was das in Bezug auf unsere Fähigkeit, in Produkte zu investieren, bedeuten könnte, und Leuten, die tatsächlich ziemlich besorgt waren: "Was wird sich dadurch ändern... die DNA, die Kultur, das, was uns überhaupt erst dazu gebracht hat, euch zu wählen? Werden Sie sich plötzlich um jeden Preis auf Wachstum konzentrieren, zum Nachteil Ihrer bestehenden Kunden und so weiter?" Also mussten wir die Leute in dieser Hinsicht irgendwie beruhigen. Und ich hoffe, die Kunden haben die Vorteile erkannt, die sich daraus ergeben, dass wir deutlich mehr in Produkte und Technik investieren können.

Alexej: Wie hat sich also Ihr Leben verändert, vom "Bootstrapped"-Unternehmer, der wahrscheinlich keinem Vorstand oder Direktor Rechenschaft ablegen muss, bis hin zu einem BGF-Mitarbeiter und einem Beringea-Mitarbeiter in Ihrem Vorstand, richtig?

Simon: Ja, wir haben also zwei Investoren als Vorstandsmitglieder aufgenommen, und beide waren wirklich sehr hilfreich, aber wir hatten schon vorher einen Vorstand gegründet. Als wir uns das letzte Mal gefragt haben: "Sollen wir jetzt Geld aufnehmen?", haben wir beschlossen, dass wir nicht unbedingt unter Liquiditätsengpässen leiden, dass es aber hilfreich wäre, eine externe Perspektive zu haben und eine Herausforderung und einen Rat von Leuten zu bekommen, die das schon einmal erlebt haben.

Joe, mein Mitgründer, und ich haben uns also entschieden, einen Vorstand zu gründen, als wir noch mit dem Bootstrapping beschäftigt waren, und wir haben zwei unabhängige Non-Execs eingeladen, dem beizutreten, was bedeutete, dass es, als wir Geld auftreiben wollten, vielleicht nicht so ein großer Schock war, wie es vielleicht gewesen wäre, von Null auf einen vollen Vorstand zu wechseln.

Wir hatten uns schon daran gewöhnt. Wir hatten bereits einen Rhythmus mit monatlichen Vorstandssitzungen, Dashboards, Berichtspaketen und Ähnlichem. Und es bedeutete auch, dass die neuen Investoren-Direktoren sich in einen etablierten Vorstand mit einer etablierten Arbeitsweise einfügten, anstatt zu diktieren, wie diese zu sein hat, was nicht die Absicht war, aber ich denke, im Nachhinein war es wahrscheinlich ziemlich hilfreich.

Alexej: Ja, das ist auf jeden Fall hilfreich. Und dann lassen Sie uns noch auf den anderen Teil Ihrer Finanzierung zu sprechen kommen, nämlich die Fremdfinanzierung. Sie haben also insgesamt 10 Millionen Pfund aufgenommen, und das war alles Eigenkapital. Und dann haben Sie auch einen Teil der Finanzierung übernommen. Könnten Sie vielleicht erklären, wann Sie die Fremdfinanzierung aufgenommen haben? Und... 

Simon: Wir haben mit der Silicon Valley Bank - möge sie in Frieden ruhen.... - Venture Debt aufgenommen, und zwar grundsätzlich nach jeder dieser Eigenkapitalrunden. Und es ist klar, dass Anbieter von Risikokrediten gerne eine Art Huckepack auf Eigenkapitalrunden machen. Das gibt ihnen eine Menge Vertrauen aufgrund der Due-Diligence-Prüfungen, die die Eigenkapitalgeber durchgeführt haben, und auch aufgrund des Eigenkapitalpolsters, das sie haben. 

Aber ich denke, dass Schulden unter den richtigen Umständen ein ziemlich nützliches Instrument sind. Sie können Start- und Landebahnen verlängern, sie können Dinge ermöglichen, die man sonst nicht hätte tun können. So haben wir beispielsweise zwei andere Unternehmen übernommen, und aufgrund von Beschränkungen bei der Verwendung des Kapitals einiger unserer Eigenkapitalgeber konnten wir nichts von diesem Geld für Fusionen und Übernahmen verwenden, aber wir konnten Schulden zur Unterstützung einsetzen.

Im Wesentlichen handelt es sich um Dinge, bei denen ein relativ gut verstandener Zusammenhang zwischen den jetzigen Ausgaben und dem späteren Cashflow besteht. Ich denke, das ist eine wirklich gute und viel kosteneffektivere und weniger verwässernde Art der Finanzierung. Es ist natürlich weniger gut für hochspekulative Investitionen geeignet, die entweder einen hohen Gewinn abwerfen oder komplett scheitern können, weil das Geld so oder so zurückgezahlt werden muss.

Alexej: Sie haben dort M&A erwähnt. Haben Sie, haben Sie jemanden übernommen?

Simon: Ja, wir haben also im Laufe dieser Reise zwei andere Unternehmen übernommen. Das war nach unserer zweiten Kapitalrunde. Und ich glaube, eine unserer Beobachtungen war, dass EdTech unglaublich fragmentiert war und immer noch ist. Es gab Tausende von Unterfirmen, uns eingeschlossen, die eine verwirrende Vielzahl von sich überschneidenden Lösungen anboten, und das brachte die Schulen in die Pflicht, zu versuchen, aus all dem einen Sinn zu machen und einen Flickenteppich aus diesen Dingen zusammenzustellen und zu versuchen, sie so gut wie möglich zu integrieren, was natürlich für die Käufer frustrierend war, von denen die meisten dies in der Morgenpause neben ihrem eigentlichen Job taten... und auch für die Endnutzer frustrierend war.

Und ich denke, dass der Übergang zu mobilen Geräten dies deutlich gemacht hat, denn man kann den Eltern nicht sagen: "Oh, installieren Sie einfach diese sechs verschiedenen Apps, um die Fortschritte Ihres Kindes in der Schule zu verfolgen". Es wurden also Dinge in den Wettbewerb geworfen, die sich in ihren Funktionen nicht überschneiden. Aber sie wetteifern darum, diejenige zu sein, die von den Schulen bevorzugt wird.

Und ich denke, parallel dazu beobachten wir, dass Schulen bei Kaufentscheidungen recht vorsichtig sind, und das zu Recht, denn Kinder haben nur eine Chance. Aber das bedeutet, dass die Akquisitionskosten hoch sind. Es ist langsam und teuer, das Vertrauen eines neuen Kunden zu gewinnen, aber wenn Sie dieses Vertrauen erst einmal aufgebaut haben, werden sie Ihnen wahrscheinlich treu bleiben, wenn Sie sie gut bedienen, und sie werden wahrscheinlich wollen, dass Sie weitere Teile des Puzzles für sie lösen.

Unsere Hypothese lautete also: Wenn man ein größeres Produktportfolio aufbauen kann, ist es viel billiger, zusätzliche Funktionen an den bestehenden Kundenstamm zu verkaufen, als neue Kunden von Grund auf zu gewinnen. Und das hat sich als richtig erwiesen. Wir erwarben also einige Unternehmen, die stetig wuchsen, aber fantastische Produkte hatten, die unser Kernangebot sehr gut ergänzten, und brachten diese zu einem viel schnelleren Wachstum, indem wir sie an unseren bestehenden Kundenstamm weiterverkauften. Und im Laufe der Zeit haben wir viele dieser Technologien in Bündelangebote integriert. Das hat sehr, sehr gut funktioniert. 

Und ich glaube, das war es auch, was zu unserem endgültigen Ausstieg geführt hat, denn... wir haben uns auf die Suche nach Geldgebern gemacht, um eine solche Strategie fortzusetzen. Aber natürlich funktioniert das, was für uns in kleinerem Maßstab funktioniert, auch andersherum, und wir selbst könnten viel schneller wachsen, wenn wir Teil einer größeren Organisation mit einem großen Kundenstamm wären, der unsere Lösungen in diese Kundenbeziehungen einbringen kann.

Alexej: Ja. Und ich denke, dass der lange Verkaufszyklus in der Industrie im Grunde bedeutet, dass Sie viel schneller skalieren können, wenn Sie die Vertriebskanäle von Ihnen selbst oder von kleineren Unternehmen oder jetzt von der PE-finanzierten EdTech-Gruppe in den USA, die Sie übernommen hat, nutzen können, richtig?

Simon: Ja, das stimmt. Ja, ich meine, für uns waren die Akquisitionskosten schon immer hoch, und die Verkaufszyklen waren schon immer lang. Und nach 20 Jahren in dieser Branche, in denen ich beobachtet habe, wie Leute, die viel klüger sind als ich, versucht haben, dieses Problem zu lösen, bin ich nicht davon überzeugt, dass es da ein Patentrezept gibt. Ich denke, das ist ziemlich strukturell. Die Frage ist also: Wie kann man das Beste daraus machen? Und die Kehrseite der Medaille ist, dass Ihr Lebenszeitwert ebenfalls sehr hoch ist. Es ist also eine gute Sache, Geld in die Akquisitionskosten zu investieren, aber es macht Sie sehr liquiditätshungrig, wenn Sie versuchen wollen, schnell und rein organisch zu wachsen.

Alexej: Ergibt Sinn. Das macht Sinn. Lassen Sie uns also ein wenig über Ihre Wachstumskanäle und -strategien sprechen. Als Sie das Geld auf der Bank hatten, sind Sie da vom gründergeführten Wachstum und dem Anklopfen an Schultüren zu... was haben Sie da gemacht? War es eine Art organischer Verkehr, SEO, PPC, ich weiß nicht, wie externe Medien, wie, ich weiß nicht, wie Marketing-Plakate, oder was war es?

Simon: Vielleicht hätte ich einige dieser Dinge ausprobieren sollen! Nach diesen Investitionsrunden haben wir eine Go-to-Market-Maschine aufgebaut. Und wir durchliefen die üblichen Schwierigkeiten beim Übergang vom gründergeführten Vertrieb zur Einstellung von Kundenbetreuern und Vertriebsleitern und so weiter. Es war ein ziemlich traditioneller B2B-Verkaufszyklus. Wir hatten also ein Marketingteam, das versuchte, den Bekanntheitsgrad zu steigern, und wir führten ein Lead Scoring durch. Wenn die Leute einen bestimmten Punkt erreicht hatten, hat unser SDR-Team versucht, sie zu erreichen und ein Treffen mit einem unserer Kundenbetreuer zu vereinbaren. So weit also, denke ich, so traditionell. 

Wie ich schon sagte, glaube ich nicht, dass wir jemals ein Patentrezept gefunden haben, um das schnell, einfach und billig zu machen. Die Selbstbedienung hat sich meiner Meinung nach in diesem Bereich nicht bewährt. Einer unserer früheren Vertriebsleiter sagte: "Das Problem beim Verkauf an Schulen ist, dass es sich um einen Vertriebszyklus für Unternehmen handelt, an dessen Ende sie Ihnen einen Scheck für Kleinunternehmen ausstellen", was meiner Meinung nach das Problem recht gut beschreibt. 

Ich glaube, es gab, ja, es gab viele Versuche, eine Art Selbstbedienungsmodell im Verbraucherstil zu machen, sich mit einer Kreditkarte anzumelden, Freemium-Modelle, und ich glaube, das hat sich als sehr, sehr schwierig erwiesen in einer Branche, die immer noch ziemlich traditionell ist. Und natürlich mussten wir vor der Pandemie mehrfach physisch vor Ort sein, um Geschäfte zu machen. Ein großer Teil der Lead-Generierung fand immer noch offline statt, z. B. bei Veranstaltungen und Ähnlichem. COVID war also ein interessanter Wendepunkt, weil viele der Methoden, an die sich die gesamte Branche gewöhnt hatte, einfach nicht mehr möglich waren.

Danach hat sich meiner Meinung nach vieles von dem neuen Weg durchgesetzt, was positiv ist. Die meisten Dinge können jetzt online erledigt werden, und die Schulen sind froh, sie online erledigen zu können. Aber interessanterweise haben viele der Marketingkanäle, die während der Pandemie, als alle zu Hause festsaßen, plötzlich zu funktionieren begannen, aufgehört zu funktionieren, als alle wieder in die Schule zurückkehrten. Es ist also eine Art ständige Neuerfindung erforderlich.

Alexej: Mm-hmm, mm-hmm. Interessant. Gab es also immer noch 20 oder 30% Ihrer Kunden, die von einem bestimmten Kanal kamen? Oder war es wirklich... super vielfältig und hat sich auch von Zeit zu Zeit geändert?

Simon: Ja. Ich meine, Empfehlungen waren offensichtlich der beste Weg, besonders als wir... nun, in den ersten Tagen war es fast der einzige Weg, wissen Sie, am Anfang haben wir sehr wenig Marketing oder Vertrieb betrieben. Dann haben wir angefangen, ein Team von SDRs zu beschäftigen, das Schulen anrief und unsere Geschichte erzählte. Und das war tatsächlich ziemlich effektiv. Wahrscheinlich waren Veranstaltungen der wichtigste Kanal für Leads in der Anfangsphase.

Aber ich glaube nicht, dass es so etwas wie eine Schlüsselsache gab, die wirklich funktionierte und den Weg freimachte. Es war immer eine Mischung aus verschiedenen Ansätzen, deren Wirksamkeit im Laufe der Zeit variierte. Wie ich schon sagte, waren Webinare während der Pandemie sehr effektiv. Sobald die Leute wieder in der Schule waren, wollte niemand mehr an einem Webinar teilnehmen. Veranstaltungen sind bis zu einem gewissen Grad wieder im Kommen. Aber nicht mehr in dem Maße, wie sie vor der COVID funktioniert haben. Ich denke also, dass diese Dinge ständig überwacht und optimiert und sogar neu erfunden werden müssen. 

Alexej: Mmmh. Sehen Sie in der Übernahme von Veracross eine Art Wunderwaffe für das Marketing? Oder ist es nur, weil sie ein viel, viel größeres Marketingbudget haben, dass es für sie viel erfolgreicher ist, ich meine, für Sie...wahrscheinlich sind sie...

Simon: Ja, ich meine, es gibt definitiv einige Lektionen, die wir von ihnen über Techniken und Taktiken gelernt haben. Und ich glaube, dass die Marketingexperten in der Zeit, in der ich mich damit beschäftige, das Spiel ziemlich weit vorangetrieben haben. Aber wie gesagt, ich glaube nicht, dass selbst sie die geheime Zutat kennen, die das Ganze plötzlich einfach macht. Ich denke, es ist immer noch harte Arbeit. Es ist nur die harte Arbeit eines größeren, spezialisierteren, diversifizierteren Teams, das in der Lage ist, mehr verschiedene Kampagnen und mehr verschiedene Kanäle gleichzeitig zu bearbeiten.

Alexej: Ich hab's, ich hab's. Super. Lassen Sie uns vielleicht auch ein wenig über Ihren Ausstiegsprozess sprechen. Wie ist es dazu gekommen? Hast du nach einem Ausstieg gesucht und mit einigen Strategen gesprochen, oder sind sie aus heiterem Himmel auf dich zugekommen und du wolltest gar nicht verkaufen und hast dich zum Verkauf entschlossen? Wie ist es dazu gekommen?

Simon: Ja, das stimmt. Wir... Wie ich schon sagte, hatten wir einige Unternehmen übernommen, und das hat wirklich gut funktioniert. Und so beschlossen wir als Vorstand, dass dieser Buy-and-Build-Ansatz angesichts der Dynamik, über die wir mit den Akquisitionskosten gesprochen haben, wahrscheinlich der Weg zum Erfolg sein wird. Also haben wir uns auf die Suche nach einem neuen Investor gemacht, der eine solche Strategie unterstützt und der über das Kapital und das Fachwissen verfügt, um dies zu ermöglichen. Und wir haben Berater ernannt, die uns dabei helfen sollten, den Prozess zu steuern und Leute zu finden. 

Aber im Rahmen dieses Prozesses entdeckten wir auch strategische Investoren, die sehr ähnliche Strategien verfolgten, aber in größerem Maßstab. Und das war letztendlich ziemlich überzeugend, denn wenn man seine Kräfte bündelt, kann man nicht nur die Dinge umsetzen, die wir ursprünglich vorhatten, sondern es gibt auch die Möglichkeit, selbst schneller zu wachsen, indem wir unsere Lösungen an einen bestehenden Kundenstamm verkaufen. Man profitiert also von Cross-Selling in beide Richtungen und nicht nur in eine, wie wir es ursprünglich vorhatten. 

Und ich denke, es gab eine klare Übereinstimmung in Bezug auf... nicht nur die Vision, sondern auch die Philosophie und den Ansatz. Wir mochten alle Leute, die wir getroffen haben, sehr und dachten, dass sie langfristig gute Hüter dessen sein würden, was wir aufgebaut haben, und dass es auch Spaß machen würde, mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Alexej: Und wie lange haben Sie von Ihrem ersten Kontakt mit dem Käufer bis zur Unterzeichnung und zum Abschluss des Geschäfts gebraucht?

Simon: Der erste Kontakt war... wahrscheinlich im Sommer, und wir schlossen das Geschäft Ende Januar ab. Das waren also sieben oder acht Monate oder so etwas in der Art.

Alexej: Also Sommer 2022, richtig? Und dann Januar 2023?

Simon: Ja, das ist, das ist richtig. Das ist richtig. 

Alexej: Okay. Also sechs Monate, was, so schätze ich, zum Teil eine Due-Diligence-Zeit war, zum Teil einfach, weil, Sie wissen schon, niemand es zu dringend brauchte und die Chemie stimmte, richtig? 

Simon: Ja, ja, und alle sagen immer, dass sie in sechs Wochen vom Term Sheet zum Abschluss kommen können, aber es dauert immer drei Monate. Es scheint eine Art Gesetz des Universums zu sein, dass diese Dinge nie ganz so schnell und einfach sind, wie man denkt. 

Alexej: Ja, das stimmt. Und wie sah der Prozess nach dem Zusammenschluss für Sie aus? Sie sind jetzt Vizepräsidentin bei einer Muttergesellschaft... und berichten an wen?

Simon: Es war uns also wirklich wichtig, dass wir die Vorteile, die wir unseren Kunden und Kollegen im Rahmen dieser Fusion versprochen haben, auch tatsächlich einhalten können. Wie Sie eingangs sagten, mache ich das schon sehr lange, mehr Zeit meines Lebens, als ich es jetzt tue. Ich bin also wahrscheinlich emotional ungesund gebunden, aber ich möchte wirklich, dass es gelingt. Es bedeutet mir sehr viel. Ich habe also gesagt: "Ich bin gerne bereit, alles zu tun, was nötig ist, um sicherzustellen, dass die Integration ein Erfolg wird, dass alle unsere Teams sich gut in die globalen funktionalen Teams einfügen können, um vernünftige regionale Führungsstrukturen zu schaffen" und so weiter, damit wir die Vorteile der Kombination nutzen können, richtig?

Jeder spricht davon, dass zwei plus zwei mehr als vier ergibt. Aber das passiert nicht einfach so. Es braucht Arbeit, um das zu erreichen, Doppelarbeit zu vermeiden, bewährte Verfahren auszutauschen und die Mitarbeiter dazu zu bringen, markenübergreifend zu arbeiten usw. Und in unserem Fall auch, um die Cross-Sell-Maschine zum Laufen zu bringen. Und, wissen Sie, es gibt einen ganzen Bereich, in dem es darum geht, Produkte auf neue Märkte zu bringen, britische Produkte in Amerika auf den Markt zu bringen und amerikanische Produkte in Großbritannien, was eine Menge Lokalisierungsarbeit für die Software selbst und für das Marketing und die Art und Weise, wie man darüber spricht, erfordert, denn das alte Sprichwort über zwei Länder, die durch eine gemeinsame Sprache getrennt sind, ist meiner Meinung nach sehr wahr.

Es gab also eine Menge zu tun. Aber nach einem Jahr denke ich, dass dies bisher ziemlich erfolgreich war. Wir alle kennen die Statistiken darüber, welcher Anteil der Fusionen tatsächlich funktioniert und das gewünschte Ergebnis bringt. Aber ich bin, ich bleibe ziemlich optimistisch. 

Alexej: Super. Ja, das ist ausgezeichnet. Haben Sie seither auch andere Unternehmen erworben, weil Sie auch eine Buy-and-Build-Strategie verfolgen wollten?

Simon: Ja, die Veracross-Gruppe ist also weiter gewachsen. Wir haben ein weiteres Unternehmen in Australien übernommen, das wiederum über großartige Softwareprodukte verfügt, die auch für Kunden in anderen Teilen der Welt geeignet sind, und über einen großen Kundenstamm, der von vielen der Lösungen profitieren könnte, die wir bereits in unserem Arsenal haben. Wir stehen also noch am Anfang und haben viel zu tun. Aber ich denke, wir beweisen zunehmend, dass dieses Modell funktioniert und skalierbar und wiederholbar ist. 

Alexej: Mm...hmm. Ja, ich weiß. Faszinierend eigentlich. Faszinierend. Ja. Fantastisch, cool. Nun, ich denke, die letzte Frage, bevor wir zum Schnellfeuer übergehen, ist: Könnten Sie uns einige wichtige Lektionen mitteilen, die Sie auf dem Weg gelernt haben?

Simon: Ich glaube, der größte Fehler, den ich gemacht habe, war, dass ich versucht habe, zu viel auf einmal zu machen, vor allem nach der Serie A. Wissen Sie, wir sind mit 100% pro Jahr gewachsen, und wir wollten das auch weiterhin tun. Das wird natürlich immer schwieriger, wenn die absoluten Zahlen größer werden. Wir hatten plötzlich viel mehr Geld auf der Bank als vorher. Und wir dachten uns, dass wir das erreichen können, indem wir viele Dinge auf einmal angehen. Wir versuchten, in mehrere neue Märkte einzutreten, neue Produkte auf den Markt zu bringen und so weiter, und wir haben uns einfach zu sehr verausgabt. 

Wissen Sie, ich glaube, das wertvollste Gut, das man als Startup hat und das knapp ist, ist die Bandbreite des Top-Teams. Man kann nur über so viele Dinge gleichzeitig nachdenken, wie man braucht, um ihnen gerecht zu werden und sie gut auszuführen. Und wir haben uns zu sehr verausgabt, so dass wir eine Reihe von Dingen eher mittelmäßig gemacht haben, als dass wir eines davon wirklich gut hinbekommen haben und dann zum nächsten übergegangen sind. Ich denke also, wenn ich zurückginge und es noch einmal machen würde, und ich hoffe, dass ich diese Lektion gelernt habe und mich seitdem irgendwie angepasst habe, würde ich mehr Dinge in Serie statt parallel machen.

Alexej: Ergibt Sinn. Ergibt Sinn. Ja, ich habe über Weihnachten ein Buch namens "The Essentialist" gelesen. Darin geht es im Wesentlichen darum, wie man sich konzentriert und eine Sache nach der anderen macht, anstatt zu viele Dinge auf einmal. Das ist gut. Fantastisch. Gut, dann lassen Sie uns ein paar schnelle Fragen stellen. Wenn du dir eine Person aussuchen könntest, die du zu dieser Podcast-/Medienreihe einladen würdest, wer wäre das?

Simon: Oh, das ist eine gute Frage. Ich werde Ihnen vielleicht ein paar Vorschläge per E-Mail schicken, anstatt sie in der Sendung anzurufen und sie in Verlegenheit zu bringen. 

Alexej: Das ist kein Problem. Welches Buch können Sie anderen Gründern empfehlen?

Simon: Ich habe versucht, hauptsächlich Bücher zu lesen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, vor allem in stressigen Momenten, und die gab es reichlich, vor allem während des Exits und so weiter. Wissen Sie, ich fand es ziemlich hilfreich, mich abzugrenzen und in gewissem Maße zu flüchten, indem ich las, anstatt mich nachts mit Büchern über Wirtschaft und Finanzen einzulullen. 

Ich schätze, das einzige, was ich zu .... Startup-spezifischen Dingen sagen könnte, ist Scott Kupors "Secrets of Sand Hill Road", das ich für eine ziemlich gute Einführung in VC halte, insbesondere für Unschuldige wie mich, die relativ spät dazu kamen, und so war es ein Lamm unter Wölfen, als wir versuchten, unsere ersten Runden aufzubringen. Wir hatten uns noch nicht mit kleineren Geschäften aufgewärmt und Übung darin. 

Alexej: Ja, ja, ja. Ja, ja, ja. Hast du "Das Gesetz der Macht" gelesen? Hast du "Das Gesetz der Macht" gelesen?

Simon: Nein, aber ich habe, ich habe sozusagen... die Kurzfassung. 

Alexej: Ja, ja. Ja. Ich denke, es ist ähnlich, aber ich fand es auch sehr faszinierend, weil es wirklich auf die Geschichte einiger der größten VC-Akteure in den USA eingeht.

Simon: Ja, genau. Ich denke, das zu verstehen ist in diesem Zusammenhang sehr hilfreich. 

Alexej: Das tut sie. Ja. Das tut es. Ja, ja, ja. 

Simon: Sie müssen vorhersagen können, wie die Menschen reagieren werden. 

Alexej: Ja, absolut. Wer ist eine Geschäftsperson, ein Unternehmer, den Sie bewundern, und wer ist das?

Simon: Ich denke, ich würde mich für Sir Andy Hopper entscheiden, der mein Doktorvater war, aber es geschafft hat, eine glänzende akademische Karriere mit der eines äußerst erfolgreichen Unternehmers zu verbinden. Ich glaube, er gründete etwa ein Dutzend Unternehmen, darunter Acorn Computers, aus dem ARM hervorging, und verschiedene andere große Erfolgsgeschichten. Außerdem ist er in einem einmotorigen Flugzeug allein um die Welt geflogen und hat verschiedene andere große Abenteuer erlebt. Ich habe ihn also immer bewundert und ihn als Mentor gesehen, sowohl auf der akademischen als auch auf der kommerziellen Seite. Und als jemanden, der gezeigt hat, dass man in einem erfolgreichen Leben wie diesem viele verschiedene Stränge miteinander verbinden kann.

Alexej: Ja, erstaunlich. Erstaunlich. Was ist ein SaaS-Tool, das Sie verwenden, aber nicht viele Leute kennen? 

Simon: Ich glaube, wir sind in dieser Hinsicht ziemlich langweilig und Mainstream. Die eine kleine Sache, die wir... die ich wirklich mag, und die einen unverhältnismäßig großen Unterschied macht, aber extrem langweilig ist, ist ein Tool namens Flowrev, das sich einfach in Ihr Buchhaltungssystem einfügt und die Umsatzabgrenzung, die Umsatzrealisierung, erledigt, was eines dieser langweiligen, aber wichtigen Tools ist.

Und für mich ist das ein wirklich schönes Beispiel für eine gut gemachte Punktlösung. Sie macht genau eine Sache. Es ist eine sehr langweilige Sache, aber es ist total wichtig, dass man es richtig macht. Es lässt sich gut in die größeren Plattformen integrieren, die es umgeben, und es sind einfach großartige Leute mit einem großartigen Support-Team und Service, was meiner Meinung nach bei solchen geschäftskritischen Dingen sehr wichtig ist.

Alexej: Interessant. Und dann die letzte Frage: Der beste Rat, den Sie je erhalten haben?

Simon: Als wir gerade anfingen, als wir noch Teenager waren, riet uns jemand, Kunden über Abonnements zu gewinnen, was uns heute sehr offensichtlich erscheint.... Ich denke, ein Großteil der Ratschläge betrifft das Timing. Aber zu der Zeit wurde die meiste Software immer noch als eine große Vorauszahlung und dann ein viel kleinerer laufender Wartungsvertrag verkauft. Und das sah ziemlich verlockend aus, wissen Sie, besonders wenn man klein ist und nicht viel Geld hat, ist die Vorstellung, viel Geld im Voraus zu bekommen, sehr verlockend, aber es war eigentlich ein sehr guter Rat, sich für das SaaS-Modell zu entscheiden, bevor SaaS in Mode kam, weil zuverlässige, vorhersehbare zukünftige Einnahmeströme... natürlich sehr hilfreich sind, aus vielen Gründen, aber insbesondere, um das Vertrauen zu haben, zu investieren oder um Investoren das Vertrauen zu geben, zu investieren. 

Alexej: Das ist großartig. Das ist fantastisch. Cool. Das ist ein guter Rat. Und das ist ein guter Ratschlag. Das ist ein guter Rat. Erstaunlich. Nun, das war's. Vielen Dank für das Gespräch. 

Simon: Es war mir ein Vergnügen, zu plaudern. 

Alexej: Ja, ja. Erstaunlich. Ja. Gut. Einen schönen Rest des Tages noch. Wiedersehen. 

Simon: Herzlichen Dank. Dir auch. Auf Wiedersehen!

Alexej: Vielen Dank, dass Sie hier geblieben sind. Wenn Sie die Notizen zur Sendung sehen möchten, gehen Sie bitte zu www.nuoptima.com/saas-podcast. Ansonsten sehen wir uns bei der nächsten Folge. Tschüss!