Ausstieg eines SaaS-Unternehmens aus einer US-Strategie im Besitz von Vista Equity

[00:00:00] Alexej: Hallo, David. Vielen Dank, dass du ihn gemacht hast. 

[00:00:03] David: Hey, vielen Dank für die Einladung. 

[00:00:04] Alexej: Fantastisch. Ich bin sehr gespannt auf diese Folge. Also, das ist faszinierend. Es ist sieben Jahre her, dass Sie das Unternehmen gegründet haben. Vor einem Jahr hast du es in Duck Creek eingebracht, und es war ein börsennotiertes Unternehmen, das dann einen Tag nach dir von Vista Equity übernommen wurde.

[00:00:27] David: Jawohl.

[00:00:28] Alexej: dem größten Software-Buyout-Geschäft der Welt. Also -

[00:00:34] David: Jawohl.

[00:00:35] Alexej: -kurz gesagt, Imburse bietet Zahlungslösungen für Versicherungsgesellschaften und-

[00:00:42] David: Ja, das ist richtig.

[00:00:43] Alexej: -Sie sind der Mitbegründer und der CTO. Erzählen Sie uns vielleicht ein bisschen mehr darüber, welches Problem Sie gelöst haben, und welche Lösung Sie tatsächlich angeboten haben.

[00:00:54] David: Okay, sicher. Also, wir sind eine Unternehmenslösung, überwiegend eine SaaS-Lösung. Wir werden also in der Cloud gehostet. Und das Problem, das wir für große Unternehmen lösen, vor allem für Tier-1- und Tier-2-Versicherer, ist die Möglichkeit, sich mit dem Zahlungsökosystem zu verbinden. Wenn sie in der Lage sein wollten, global zu agieren, mit mehreren Zahlungstechnologien zu arbeiten und ihren Kunden ein großartiges Benutzererlebnis zu bieten, mussten sie traditionell alle Kosten für die Entwicklungsteams übernehmen, um dies zu ermöglichen, und sogar den operativen Prozess.

[00:01:28] Durch uns würden sie also einmal eine Verbindung herstellen, und die Integration ist sehr einfach. Es würde vielleicht ein paar Wochen dauern, bis sie es auf ihrer Seite geschafft haben. Und dann können sie sich dem Marktplatz öffnen, der es ihnen ermöglicht, ihren Kunden jede Zahlungsart anzubieten. Es handelt sich also wirklich um eine Effizienzmaßnahme im Zusammenhang mit dem Betrieb und der Integration in die Zahlungsnetze, Banken und Zahlungsdienstleister.

[00:01:50] Alexej: Mm-hmm, das ist super interessant und offensichtlich ist Enterprise plus Versicherung so eine Nische und spezifisch. Was ist die Gründungsgeschichte?

[00:01:59] David: Ja, ja.

[00:02:00] Alexej: -Wie sind Sie auf diese Idee gekommen?

[00:02:03] David: Ursprünglich arbeiteten wir an einem ganz anderen Produkt, aber im Rahmen dieses Versicherungsprodukts lernten wir die Feinheiten und die Komplexität des Zahlungsverkehrs kennen. Wir haben versucht, mit mehreren Banken zusammenzuarbeiten. Niemand wollte es tun, weil wir erstens sehr klein waren und zweitens, als wir mit den Versicherern selbst zusammenarbeiteten, hatten auch sie die gleichen Probleme.

[00:02:23] Wir hatten also eine Art Schlüsselmoment, in dem wir erkannten, dass der wahre Wert dessen, was wir jemandem anbieten konnten, diese Zahlungs-Middleware war. Und so haben wir vor etwa sieben Jahren unseren Schwerpunkt auf Imburse-Zahlungen verlagert. Und von da an haben wir nie wieder zurückgeblickt, wir sind nie wieder zu den alten Versicherungsprodukten zurückgekehrt. Ich denke, das ist eine sehr typische Gründungsgeschichte für ein Startup. Man fängt etwas an und stellt fest, dass es möglicherweise irgendwo anders ein viel größeres Problem gibt, das man lösen kann, und das für denselben Kunden, auf den man abzielt, wahrscheinlich mehr Wert hat.

[00:02:50] Alexej: Ja, absolut, absolut. Ja, absolut. Pivots sind sehr verbreitet, richtig? Twitch, Snapchat, etcetera. Wir haben natürlich auch umgeschwenkt. Also ja, nein, das ist faszinierend. Sie haben erwähnt, dass ein großer Teil der Produktentwicklung durch die Zusammenarbeit mit einem bestimmten Versicherer zustande kam, richtig? Wie haben Sie das geschafft?

[00:03:10] David: Jawohl.

[00:03:11] Alexej: -Der allererste Kunde, richtig? Das ist normalerweise der schwierige Teil für viele SaaS-Unternehmen.

[00:03:17] David: Auf jeden Fall. Durch Zufall. Oliver, der vorher aus der Versicherungsbranche kam, war tatsächlich in einer der alten Firmen, in denen er gearbeitet hat. Und dadurch konnten wir einige Netzwerkverbindungen herstellen. Und wir erkannten, dass sie einen bestimmten Anwendungsfall hatten, mit dem sie intern zu kämpfen hatten.

[00:03:34] Ich glaube, damals ging es um die Auszahlung von Gutscheinen. Und sie wollten nicht mit all diesen verschiedenen Gutscheinanbietern da draußen arbeiten müssen. Also noch einmal, die Leute denken bei Geld oder FinTech nur an Geldtransaktionen. Das ist es aber nicht. Gutscheine sind ein wichtiger Teil dieser Gruppe. Und wir hatten Glück, denn sie sagten zu, mit uns zusammenzuarbeiten. Und das Lustige daran war, dass sie, obwohl sie unser erster Kunde waren, erst nach zwei Jahren integriert wurden. Sie unterzeichneten einen mehrjährigen SaaS-Vertrag und begannen erst nach zwei Jahren mit der Integration, glaube ich.

[00:04:05] Alexej: Wow.

[00:04:06] David: -Aber es war genug Zeit für uns, um dieses Feedback zu nutzen und etwas zu entwickeln und auch um den Investoren zu zeigen, dass es funktioniert.

[00:04:11] Alexej: Mm-hmm, mm-hmm. Lassen Sie uns ein wenig über den Teil der Traktion und den Teil der Investoren sprechen. Sie haben Ihr Startkapital von Lakestar erhalten, einem der besten Fonds in der Schweiz und auch weltweit in einer frühen Phase.

[00:04:23] David: Ja, ja.

[00:04:24] Alexej: Und dann habt ihr in eurer Serie A eine 12-Millionen-Dollar-Runde gemacht, die von DST Global angeführt wurde, die auch einer der besten Namen da draußen ist, richtig? Ich schätze, dass Sie, was Ihren Weg betrifft, herausgefunden haben, dass es dieses Problem gibt, und Sie haben angefangen, mit dem ersten Kunden zu arbeiten. Wann haben Sie mit der Mittelbeschaffung begonnen? Denn bei SaaS für Unternehmen kann es aufgrund des langen Verkaufszyklus ewig dauern, bis man den Investoren zeigt, dass jemand tatsächlich für das Produkt bezahlen will, oder?

[00:04:57] Wahrscheinlich sagen viele Leute: "Hey, das ist wirklich interessant", aber dann muss man wirklich zurückgehen und es tatsächlich aufbauen, richtig? Könnten Sie uns also durch diese Reise führen?

[00:05:05] David: Sicher. Was die Mittelbeschaffung betrifft, so haben wir unsere erste Finanzierung über Angel-Investoren erhalten. Wir waren Teil einer Schweizer Investmentgruppe namens SICTIC.

[00:05:14] Alexej: Ja.

[00:05:15] David: Dadurch konnten wir unsere ersten Angel-Investoren kennenlernen. Als Gründer haben wir auch unser eigenes Geld eingebracht. Wir haben also eine Schweizer AG gegründet, und dafür brauchte man ein Anfangskapital, das man im Voraus an die Bank zahlen musste. Ich denke, das ist einer der Vorteile, wenn man sich für ein Schweizer Unternehmen entscheidet. Wir sammelten, ich glaube, es waren 350.000 zu diesem Zeitpunkt, um einen Proof-of-Concept zu erstellen und dann möglicherweise auch zu versuchen, mehr Kunden zu gewinnen, die Interesse zeigen.

[00:05:41] Es ging nicht so sehr darum, Verkäufe abzuschließen, sondern eher darum, zu prüfen, ob das Feedback der Kunden so ausfallen würde: "Ja, wir sind sehr daran interessiert. Aber die Verkaufszyklen dauern etwa eineinhalb bis zwei Jahre. Wie Sie schon sagten, sind die Verkaufszyklen in Unternehmen alles andere als lustig. Als wir das geschafft hatten, gelang es uns, einen weiteren Kunden zu einem sehr niedrigen Preis für die Lizenzierung an Bord zu holen. Das war wiederum der Auslöser für das, was wir tun wollten. Anstatt direkt in die Seed-Phase zu gehen, ging es mehr um die Wandelanleihe.

[00:06:09] Damit wollten wir uns mehr Zeit verschaffen, um zu einer besseren Bewertung zu gelangen, d. h. zu dem, was die Investoren sehen wollen und was wir sehen wollen. Und das reichte auch nicht nur zur Überbrückung. Wir haben PostFinance als Teil davon bekommen. Und ein weiteres Unternehmen namens BackBone Ventures hat uns sehr geholfen. Ich glaube, alle Investoren wussten, dass wir es auf die ersten Versicherer abgesehen hatten, und sie verstanden das Geschäft im Sinne von "Ja, diese Leute bewegen sich nicht".

[00:06:32] Ich glaube, der längste Verkaufszyklus, den wir haben, beträgt drei Jahre, um das Unternehmen bis zur Ausführung aufzuwärmen. Und dann die Strategie, ich meine, die Strategie hat sich wirklich geändert. Ich würde sagen, dass wir bis zur Serie A Glück hatten, aber ich denke, sobald man die Serie A erreicht hat, ändern sich die Metriken in Bezug darauf, worauf Investoren wirklich zu achten beginnen.

[00:06:53] Und ich denke, wie die meisten Unternehmen zu Beginn des letzten Jahres gesehen haben, haben sich die Anforderungen der Investoren stark verändert. Es ging mehr um die Einnahmen und nicht mehr so sehr um die Traktionspunkte. Aber ich denke, dass sie bei uns überrascht sind, weil wir uns an Versicherer der ersten Kategorie wenden. Der tatsächliche Wert, wenn man sich erst einmal angemeldet hat, und die Beständigkeit, mit der man im Unternehmen bleibt, sind viel besser, weil man keine hohe Abwanderungsrate hat. Wenn man erst einmal dabei ist, bleibt man etwa fünf Jahre dabei, bevor man sagt: "Eigentlich funktioniert das nicht mehr.

[00:07:19] Alexej: Mm-hmm.

[00:07:20] David: -, weil die Integrationskosten zu hoch sind und die Lebensdauer aller Projektzyklen, die sie jedes Jahr durchlaufen, zu hoch ist. Sie wissen also, dass man mindestens zwei Jahre dabei ist, wenn man einen Unternehmensvertrag unterzeichnet.

[00:07:32] Alexej: Mm-hmm. Hm-hm. Das macht Sinn.

[00:07:34] David: Für sie war das also...

[00:07:36] Alexej: Ja, aber das Traktionselement, sagen wir, ohne tatsächlich Geld zu erhalten, was ist, wenn sie Ihre Korrespondenz mit potenziellen Kunden überprüfen oder, Sie wissen schon, ihr eine Art gewichtete Wahrscheinlichkeit zuweisen, oder wie haben sie das gemacht?

[00:07:54] David: Ja, ich meine, wir haben es geschafft, Briefe von potenziellen Kunden zu bekommen. Einige von ihnen haben sich übrigens nicht einmal angemeldet.

[00:08:00] Alexej: Ja.

[00:08:01] David: -sie waren sehr eifrig.

[00:08:03] Alexej: Interessant.

[00:08:04] David: Ich denke, dass sie den Vorschlag so formulieren, dass sie sagen: "Das ist etwas, das wir nutzen würden. Wir wissen nicht, wann, aber wir sehen einen großen Nutzen darin, weil wir oft unter diesen Schmerzen leiden.

[00:08:12] Alexej: Mm-hmm.

[00:08:13] David: Ich denke, dass wir es vielleicht geschafft haben, von den zwei, ich meine, Entschuldigung, von den fünf, zwei innerhalb eines Jahres zu konvertieren, was großartig ist, auch wenn es ein geringer Wert ist. Aber gleichzeitig haben wir es geschafft, einen der bestehenden Kunden von etwa 50.000 pro Jahr auf 400.000 pro Jahr hochzustufen.

[00:08:32] Man verkaufte also denselben Dienst weiter und fügte neue Arten von Diensten und Funktionen hinzu. Aber sie erkannten, dass das Wachstum nicht nur auf das Hauptprodukt zurückzuführen war. Es ging auch um all diese Nebenleistungen, die man tatsächlich absetzen konnte. Und?

[00:08:42] Alexej: Interessant.

[00:08:43] David: Das war also auch für sie ein Zeichen von Zugkraft.

[00:08:46] Alexej: Richtig, richtig. Es ist also eine Art Kombination aus, sagen wir, diesem MVP und dann Verpflichtungen und Interesse von anderen Parteien zu haben. Und das ist so, weil man sonst vielleicht gar kein Produkt baut, richtig? Man fragt eine Reihe von Unternehmenskunden: "Wenn ich X bauen würde...

[00:09:04] David: Jepp.

[00:09:05] Alexej: -Würden Sie es kaufen? Sie sagen alle ja. Und auf dieser Grundlage erhöhen Sie die Einnahmen, aber so einfach ist es wahrscheinlich nicht mehr. Man braucht wirklich ein MVP und eine Art Anwendungsfall, einen echten Anwendungsfall, richtig? Und dann die Interessenbekundungen. Okay, das ist cool. Das ist interessant. Und wie geht das?

[00:09:23] David: Ich wollte sagen, sorry, ich würde auch sagen, dass viele Investoren, die in B2B-SaaS für Unternehmen investieren, verstehen, wie viel Geld man tatsächlich braucht, um ein erfolgreiches Unternehmen zu gründen. Sie wissen, dass man es nicht mit tausend Dollar schaffen kann. Sie werden es nicht mit einer Million, vielleicht 10 Millionen schaffen, das ist die Art von Einstiegspunkt, um eine skalierbare SaaS-Lösung für Unternehmen aufzubauen.

[00:09:44] Alexej: Mm-hmm.

[00:09:45] David: Ich denke, eines der wichtigsten Kriterien für sie ist, dass Sie sich nicht als Entwicklungswerkstatt für sie entpuppen, denn viele Unternehmen werden Sie für ihren eigenen Entwicklungsressourcenpool nutzen, und Sie müssen wirklich stark sein und nein sagen. Aber sie wollen auch sichergehen, dass sie tatsächlich das Produkt kaufen und nicht Sie als Entwicklungshaus.

[00:10:02] Das ist wirklich entscheidend, denn viele Start-ups sind gescheitert, als sie versuchten, Unternehmen anzusprechen. Sie müssen einen Kunden haben und das ist der einzige Kunde, den sie haben.

[00:10:10] Alexej: Mm-hmm, mm-hmm. Ja, ja. Ergibt Sinn. Ergibt Sinn. Und dann, sagen wir mal, wie sind Sie bei der Skalierung und der Kundenakquise vorgegangen? Als Sie erst einmal ein paar Kunden und Geld auf der Bank hatten, was waren da Ihre Hauptantriebskräfte? Waren es immer noch viele Direktverkäufe und Unternehmensverkäufe? Oder hatten Sie andere Viralitäts-Hacks?

[00:10:35] David: Ich würde also nicht sagen, dass es in der Versicherungsbranche eine große Viralität gibt. Ich denke, bis zu einem gewissen Grad schon. Eines der wichtigsten Dinge ist also die Vernetzung. Man geht zu den richtigen Veranstaltungen. Eine dieser Veranstaltungen heißt DIA, die Digital Insurance Agenda, zu der die meisten Versicherer gehen. Es gibt eine in München und eine in Amsterdam, die jedes Jahr stattfindet. Und dort treffen sich die wirklich wichtigen Entscheidungsträger. Das war also eine der besten Veranstaltungen, zu der wir gehen konnten, weil sie speziell für Versicherungen ist. Und dort haben wir, glaube ich, auch die meisten Kontakte geknüpft.

[00:11:06] Alexej: Wow.

[00:11:06] David: -... die wir hatten.

[00:11:07] Alexej: Sie hatten dort einen Stand?

[00:11:08] David: Ja, wir hatten einen Stand und wir waren auch auf der Hauptbühne. Ja, wir waren also ein paar Mal auf der Hauptbühne. Ja, genau. Und es ist wirklich wichtig, etwas im echten Leben vorführen zu können. Sie werden dort nicht Ihre Software verkaufen. Es geht einfach nur darum, ein Gespräch in Gang zu bringen.

[00:11:26] Alexej: Mm-hmm.

[00:11:27] David: Und das kann dann je nach Versicherer neun Monate bis eineinhalb Jahre dauern. Aber die Vernetzung war der größte Teil davon. Oliver hat dabei hervorragende Arbeit geleistet. Wissen Sie, er war derjenige, der hauptsächlich zu den Veranstaltungen ging. Ich habe sie eher in Großbritannien besucht. Aber sie hatten die größten Geschäfte für uns.

[00:11:44] Wir sind dazu übergegangen, ein ziemlich gutes Vertriebs- und Marketingteam zu haben. Wir haben vorher nicht so viel in unser Branding und Marketing investiert. Im Nachhinein betrachtet hätten wir das vielleicht tun sollen, aber im Allgemeinen funktioniert der Kaltverkauf bei einem Unternehmen nicht. Da man also einen ganz anderen Ansatz braucht als ein KMU, funktioniert der Direktverkauf überhaupt nicht. Und wir haben sozusagen bewiesen, dass wir zwar ein Vertriebsteam hatten, aber eigentlich keine Verkäufe durch sie getätigt haben.

[00:12:14] David: Schließlich begannen wir, verschiedene Strategien zu verfolgen. Die erste, die am besten funktionierte, war die "Land and expand"-Strategie. Die Idee ist, dass man mit einer sehr kleinen Ticketgröße einsteigt, weil viele dieser Unternehmen Beschaffungslimits haben. Solange man also unter diesem Limit bleibt, bevor die Beschaffung richtig loslegt, hat man das sehr schnell hinter sich gebracht und kann dann expandieren, denn wenn die Beschaffungsseite erst einmal zugestimmt hat, stellt sie keine weiteren Fragen mehr. Sie wollen nur noch wissen, welchen Wert oder ROI sie später erhalten werden.

[00:12:42] Es ist also viel einfacher, Upselling und Cross-Selling zu betreiben. Das war wahrscheinlich die größte Lektion, die wir gelernt haben. Denn eigentlich sind wir davon abgekommen. Damit haben wir angefangen. Wir dachten: Okay, das ist zu sehr Startup-Modus. Und dann wollten wir mehr auf Omnichannel setzen. Wir wollten versuchen, mit Partnern in den Vertriebskanälen und so weiter zusammenzuarbeiten. Und das hat bis zu einem gewissen Grad auch funktioniert, aber ich glaube, man muss schon eine viel größere Marke sein, damit das funktioniert.

[00:13:04] Alexej: Mm-hmm.

[00:13:05] David: Seit der Serie A haben wir also versucht, das Land zu verlassen und zu expandieren. Wir haben gemerkt, dass das nicht das Richtige ist. Wir kehrten dorthin zurück. Und es hat immer noch sehr gut funktioniert. Und dann haben wir uns wirklich mehr auf das Marketing und die Vertriebskanäle konzentriert, anstatt ein großes Vertriebsteam zu haben.

[00:13:18] Alexej: Mm-hmm, mm-hmm, mm-hmmm. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass viel persönliches Networking nötig ist und es wirklich mehr darum geht, das Gespräch zu beginnen und dann zu landen und zu expandieren, im Gegensatz zu SMB SaaS, weil die Tickets so viel kleiner sind und es so viel mehr Kunden gibt, richtig? Sie könnten viel mehr direkte Anrufe tätigen, wie Kaltakquise und E-Mail-Kontaktaufnahme usw., richtig?

[00:13:49] David: Ja, absolut. Ich würde sagen, wenn Sie SaaS verkaufen wollen, B2B SaaS zwischen einem KMU und einem Unternehmen, dann würde ich es wahrscheinlich in sechs verschiedene Bereiche einteilen, die sich stark unterscheiden. Der erste Bereich ist die Anpassung. Viele Unternehmen verlangen eine gewisse Anpassung, damit sie Sie kaufen wollen, was die Sache operativ sehr viel aufwändiger macht, aber wenn Sie sich an ein KMU wenden, nehmen sie in der Regel nur das, was im Regal steht, und übernehmen dann die Anpassungsarbeit.

[00:14:17] Das ist also einer der Hauptunterschiede. Die Risikotoleranz ist sehr unterschiedlich. Unternehmen gehen keine Risiken ein. Sie wollen sichergehen, dass es sich um einen Fünfjahresplan handelt, und nicht einfach etwas implementieren, das ich in einem Jahr wieder loswerden kann. Außerdem müssen sie im Vergleich zu vielen kleinen und mittleren Unternehmen eine Vielzahl von Vorschriften einhalten.

[00:14:36] Sie sind also sehr auf ihre Denkweise fixiert. Marketing und Kommunikation sind ganz anders. Bei KMUs kann man einen sehr direkten Ansatz verfolgen. Man kann eine ausgeklügelte E-Mail-Kampagne starten und so weiter, aber das funktioniert bei Unternehmen einfach nicht. Bei Unternehmen geht es mehr um die Vernetzung, darum, die richtigen Leute kennen zu lernen. Manchmal ist es ein bisschen wie ein Handschlag, wissen Sie, es geht darum, wen man in der Branche kennt.

[00:15:01] Und wenn man sich oft genug in diesen Kreisen bewegt, trifft man die gleichen Leute und beginnt, gute Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Die Budgetierung und Preisgestaltung ist ebenfalls sehr unterschiedlich. SMBs haben nicht so viel Budget wie Unternehmen, aber gleichzeitig legen Unternehmen ihre Budgets mindestens einmal im Jahr fest.

[00:15:17] Sie erstellen also einmal im Jahr eine Finanzprognose, und dann schwanken sie vielleicht ein wenig, während KMUs wahrscheinlich etwas flexibler sind. Sie können also schnelle Entscheidungen in Bezug auf den Vertrieb treffen. Deshalb gibt es in der Regel lange Verkaufszyklen, weil Unternehmen manchmal nicht wissen, was sie brauchen. Und dann sehen sie Sie und fangen an, sich mit der Preisgestaltung zu beschäftigen, und sagen: "Cool, das können wir jetzt noch nicht machen. Wir müssen bis Anfang nächsten Jahres warten, bevor wir überhaupt mit der Beschaffung und dem Vertrieb beginnen können...

[00:15:41] Alexej: Mm-hmm.

[00:15:42] David: -und Finanzen, weshalb die Verkaufszyklen sehr lange dauern können. Und was den Entscheidungsprozess angeht, so spricht man in einem Unternehmen nie mit einer einzigen Person. Man kann mit fünf oder sechs verschiedenen Managementebenen sprechen, bevor man tatsächlich zu einem wichtigen Entscheidungsträger gelangt.

[00:15:56] David: Und manchmal, wenn das Ticket groß genug ist, muss es bis zum Vorstand gehen, um genehmigt zu werden. Und das ist an sich schon eine große Verzögerung im Vergleich zu kleinen und mittleren Unternehmen. Sagen wir, es geht bis zum Vorstand, das passiert einmal im Quartal, jemand ist krank, und jetzt müssen sie weitere drei Monate warten, bis die nächste Person zurückkommt.

[00:16:13] Alexej: Wow.

[00:16:13] David: -und helfen, eine Entscheidung zu treffen oder darüber abzustimmen. Das ist einer der Mängel, die man bei Unternehmen im Vergleich zu KMUs sieht. Man bekommt, würde ich sagen, höherwertige Tickets und weniger Risiko, wenn man ein Unternehmen im Vergleich zu einem SMB unter Vertrag genommen hat, die Abwanderung ist nicht so hoch oder sollte es nicht sein. Ich denke, es ist einfach die Diversifizierung, wissen Sie, SMBs sind viel besser."

[00:16:33] Sie können tatsächlich viel mehr davon bekommen. Und wenn Ihre Abwanderungsrate bei 8 bis 10% liegt, ist das ein guter Mittelwert. 8 bis 10 Prozent in Unternehmen sind nicht gut, denn das könnte 50 Prozent Ihrer Einnahmen ausmachen.

[00:16:44] Alexej: Ja, ja, ja. Ja, ja, ja. Ja, ja, ja. Wirklich interessant. Ja, das ist interessant. Sagen wir mal so, nach der Übernahme, wir reden jetzt ein bisschen mehr über die Übernahme, aber macht Ihr Team jetzt noch Marketing oder Vertrieb, oder bauen Sie nur noch das Produkt? Und das Marketing- und Vertriebsteam von Duck Creek macht jetzt die ganze schwere Arbeit.

[00:17:09] David: Sie werden also die ganze schwere Arbeit machen. Also, ich meine, Duck Creek hat eine wirklich beeindruckende Verkaufsstrategie, wissen Sie, aufgrund ihres Erfolgs. Sie wissen, dass sie über die Jahre hinweg sehr erfolgreich waren. Es gibt sie seit etwa 20 bis 30 Jahren. Was sie jetzt zu verkaufen versuchen, ist eine Reihe von Tools, von der Rechnungsstellung über Zahlungen bis hin zur Verwaltung von Policen.

[00:17:30] Und die Idee ist, dass sie in der Lage sein wollen, eine Reihe von all diesen verschiedenen Produkten zu verkaufen, um ein großes Produkt zu machen. Und Sie können sich aussuchen, was Sie wollen. Jetzt ist es also Duck Creek Payments. Die Idee ist, dass sie Zahlungen als Zusatzprodukt an ihre Kunden verkaufen können. Und ich denke, das Großartige ist, dass sie bereits so viele Kunden haben, an die sie Upselling oder Cross-Selling auf der Zahlungsseite betreiben können. Und was die neuen Kunden angeht, so können sie uns als Teil der Suite verkaufen. Sie sind also nicht ihr Hauptprodukt. Es wäre nur ein Teil einer Suite ihrer Produkte, wenn das Sinn macht."

[00:18:01] Alexej: Okay. Nehmen wir zum Beispiel an, dass Sie in einer hypothetischen Welt nicht aussteigen und das Geschäft weiter ausbauen. Und nehmen wir an, Sie hätten dann mehr Budget. Glauben Sie, dass Sie, da Sie sich so sehr auf den Versicherungsbereich konzentriert haben, vielleicht eine persönliche Marke aufbauen könnten, oder Sie oder Oliver oder jemand anderes in Ihrem Team, um zu sagen: "Okay, wir sind die Experten für Zahlungsintegration im Versicherungsbereich.

[00:18:30] Und ich weiß nicht, wie man LinkedIn und vielleicht YouTube nutzen kann, vor allem LinkedIn, richtig? Ich bin mir nämlich nicht sicher, ob viele Versicherer YouTube anschauen, vor allem im Zahlungsverkehr, aber auf LinkedIn, wäre das möglicherweise eine interessante Strategie in Bezug auf die Autoritätsebene?

[00:18:47] David: Ganz genau. Und das ist etwas, womit wir im letzten Jahr begonnen haben. Nach der Serie A haben wir ein gutes Marketingteam eingestellt, um genau das zu tun."

[00:18:56] Alexej: Ja.

[00:18:56] David: Wir begannen also wirklich damit, die Marke Imburse als die erste Adresse für Zahlungen speziell für Versicherungen zu etablieren. Und wir haben im letzten Jahr gesehen, dass die Leute in den Versicherungskreisen wussten, wer wir sind. Ich würde nicht sagen, dass es einen großen Unterschied in Bezug auf die Wertschöpfung des Unternehmens gemacht hat, denn wenn wir jetzt immer noch zu denselben Veranstaltungen gehen, obwohl wir Teil von Duck Creek sind, wissen sie immer noch, wer Imburse payments ist. Und wir wurden immer noch als solche bezeichnet. Ich denke also, dass es für Duck Creek jetzt ein bisschen Arbeit bedeutet, das rückgängig zu machen, wissen Sie, sie wollen als Duck Creek payments bekannt sein.

[00:19:28] Alexej: Ich hab's.

[00:19:28] David: -Aber wenn die Marke erst einmal etabliert ist, sind wir in der Branche immer noch recht bekannt.

[00:19:34] Alexej: Interessant. Interessant. Und was die Herausforderungen angeht, war die Vorratsdatenspeicherung eine Herausforderung für Sie oder war sie, sagen wir mal, noch keine Herausforderung? Also, und dann vielleicht andere Herausforderungen.

[00:19:47] David: Also ja, ich würde sagen, es ist eine ständige Herausforderung. Ich meine, ich glaube, wir lagen über zwei Jahre bei etwa sieben Prozent, glaube ich. Wir hatten uns zum Ziel gesetzt, dass es ein bisschen weniger wird, und aus der Entwicklungsperspektive ist das fantastisch, denn ich habe mich zusammen mit Bruno um die Entwicklung und die Produktorganisation gekümmert. Aus der Entwicklungsperspektive hatten wir nur ein sehr geringes Risiko, dass Leute uns verlassen wollten, weil wir das Problem, das wir zu lösen versuchen, wirklich zur Aufgabe gemacht haben.

[00:20:18] Das war großartig. So hatten sie das Gefühl, Teil einer technologischen Mission zu sein. Wir haben nie Leute eingestellt, die sich selbst für die Besten der Branche hielten. Sie wissen schon, die A-Klasse, wie man sie nennen könnte. Ich wollte immer Leute mit einer großartigen Einstellung und Begabung einstellen und ihnen ein Umfeld bieten, in dem sie lernen können. Und das sorgte für eine große Loyalität innerhalb des Teams, so dass wir auch nach der Übernahme nicht viele Abgänge zu verzeichnen hatten. Ich glaube, es waren vielleicht zwei oder drei, und das war's bei einem Team von 20 Leuten, die wir hatten.

[00:20:53] Und ich glaube, das war eine Herausforderung, denn wenn es um Geld ging, war das immer ein schwieriges Thema, denn erstens zahlten wir faire Löhne, aber zahlten wir auch dasselbe wie Facebook, Amazon und Google? Nein, definitiv nicht. Das konnten wir uns als Startup nicht leisten. Aber die Idee ist, dass wir ihnen immer das Gefühl geben, dass sie mit dem zufrieden sind, womit sie angefangen haben, aber dass sie auch das Wissen haben, das sie sich aneignen. Mein Versprechen an sie ist, dass sie wissen, dass sie in einem Startup sind. Es ist immer ein Risiko. Wenn Imburse etwas zustößt, wird man immer besser dastehen als zu Beginn, und man wird auf dem Markt begehrt sein.

[00:21:24] Und irgendwann haben wir eine Entlassungsrunde durchgemacht, wie viele Startups da draußen, wir sind von 40 Entwicklern auf 20 zurückgegangen, das sind 50% des Teams, die ich entlassen musste. Und das war sehr schwierig. Aber alle haben innerhalb von zwei bis drei Wochen einen Job gefunden.

[00:21:41] David: Verstehen Sie? Wir hatten also großes Glück, dass wir eine Loyalität hatten, die sich in der Branche als relevant erwies, vielleicht sogar noch mehr. Wir waren also immer auf dem neuesten Stand, was die richtigen Technologien anging, und bei den anderen Teams war es genauso. Wissen Sie? Wir hatten einfach eine wirklich gute Kultur. Wir hatten eine sehr menschenzentrierte Kultur. Ich glaube, das haben die Leute schon gespürt. Also ja, die Idee, eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter zu haben, gab es bei uns nicht, aber es war ein ständiges Bemühen.

[00:22:07] Alexej: Ja, ja, ja. Ja, ja, ja.

[00:22:08] David: Das hat wirklich dafür gesorgt, dass das Unternehmen immer auf diesem Niveau blieb.

[00:22:12] Alexej: Das stimmt. Das macht Sinn. Und wie war die Aufteilung zwischen Ihren Entwicklern in, sagen wir mal, Portugal, Großbritannien und anderen Ländern?

[00:22:20] David: Wir waren also hauptsächlich auf Portugal und das Vereinigte Königreich verteilt, vor allem auf das Vereinigte Königreich. Ich glaube, in Portugal hatten wir insgesamt sechs Leute, einschließlich unseres Kundenerfolgsmanagers. Und der Rest war im Vereinigten Königreich. So. Ich glaube, wir hatten zu einem bestimmten Zeitpunkt etwa 50 Mitarbeiter in Großbritannien, dann etwa sechs in der Schweiz und sechs in Portugal, denn wir waren etwa 62 Mitarbeiter im Unternehmen.

[00:22:44] Alexej: Ich hab's. Ich habe es verstanden. Und wir haben schon einmal darüber gesprochen, ich meine, nicht bei diesem Anruf, aber in Bezug auf die Einstellung von Talenten aus Ländern wie Südafrika und anderen Ländern, denkst du immer noch, dass das eine wirklich gute Strategie ist, und welche anderen Länder könntest du anderen SaaS-Gründern zur Einstellung empfehlen?

[00:23:04] David: Ja, absolut. Ich denke, um die Frage zu beantworten, gibt es noch eine weitere Frage, die ich vielleicht noch hinzufügen möchte: Was glauben wir, wie die Zukunft der Entwicklung aussehen wird? Wenn ich mir anschaue, wie Ingenieure heute arbeiten, sogar im Vergleich zu vor 10 Jahren, und wohin sie sich entwickeln, dann wird KI ein sehr großer Teil der Werkzeuge sein, die sie zur Unterstützung ihrer Entwicklung nutzen. Und auch die Frage, worauf sich Entwickler konzentrieren, wird für ein SaaS-Unternehmen sehr wichtig sein.

[00:23:33] Viele SaaS-Unternehmen wollen also immer diese wirklich komplexen Plattformen haben, was bedeutet, dass sie einige sehr spezialisierte Ingenieure mit viel Erfahrung brauchen. Und die gibt es in den Schwellenländern nicht so häufig, weil die Kenntnisse in der Computerprogrammierung dort noch recht jung sind.

[00:23:46] Man muss also in mehr Länder gehen, die ein bisschen mehr Erfahrung haben. Also ja, ich würde in Großbritannien einstellen, in Europa, vielleicht in Amerika, als Basisteam mit viel Erfahrung im Aufbau von SaaS-Basisplattformen, aber dann in Bezug auf die Entwicklung von Funktionen, Sie wissen schon, die Dinge, die ein bisschen höher sind, die mehr auf den Benutzer ausgerichtet sind, Dinge, die tatsächlich mehr IP für ein Unternehmen sind. Das sind die Dinge, die sich verkaufen lassen. Hier würde ich auf jeden Fall mit der Suche nach neuen Märkten beginnen.

[00:24:13] Die Idee dahinter ist, dass es eine Menge großartiger Talente gibt, die vielleicht noch in den Kinderschuhen stecken, aber mit der richtigen Betreuung, dem richtigen Wissen und den richtigen Trainingscamps kann man sie in hohem Maße dazu befähigen, Funktionen auf dieser Basisplattform zu entwickeln.

[00:24:24] Es sollte also eine Mischung aus beidem sein. Die Idee ist, dass ich nicht nur in einem Land einstellen würde, denn mit der gestiegenen Inflation sind die Betriebskosten für ein Startup gestiegen. Man muss wirklich klug überlegen, wie man sein Geld einsetzt und auch versuchen, so viel wie möglich von seinem Entwicklungsteam zu bekommen.

[00:24:40] Ja, genau. Es ist also ein bisschen schwierig, aber ich würde sagen, wenn man sich die Schwellenländer anschaut, dann ist Südafrika großartig. Südamerika ist großartig. Sogar Osteuropa ist immer noch erstaunlich, was die Talente angeht, auch wenn die großen Unternehmen sich dort niedergelassen haben. Aber wenn es um mehr Fachwissen geht, ja, dann muss man sich in entwickelteren Ländern umsehen, die über diese Erfahrung verfügen.

[00:25:00] Alexej: Ja, genau. Das ist sehr interessant. Im Grunde ist das eine gute Kombination. Cool. Und dann ist es im Grunde jetzt ein Jahr her, oder? Ich meine, in drei Tagen ist es mindestens ein Jahr her seit der Ankündigung. Sie wurden von Duck Creek, einem börsennotierten US-Konglomerat, übernommen. Können Sie uns vielleicht erklären, wie es dazu gekommen ist? Ich meine, wollten Sie einige Kunden in den USA akquirieren, und dann haben sie angefangen, mit Ihnen zu reden, oder haben Sie versucht, Geld zu beschaffen, und sie waren dann einer der potenziellen Investoren, aber dann haben sie sich entschieden, Sie zu übernehmen, wie kam es dazu?

[00:25:37] David: Ja, das ist eine interessante Geschichte. Ja, wir wollten immer in die USA gehen. Und irgendwann wollten wir sogar jemanden übernehmen, ein Eisenbahnunternehmen, das Infrastruktur baut, aber das war nicht das Richtige für uns. Oliver kannte Mike Joukowsky durch einige Networking-Veranstaltungen. Ich glaube, Mike hatte uns über Accenture gefunden, weil Accenture auch Teil der Software war. Sie waren nicht so sehr an der Finanzierung beteiligt, aber sie waren wirklich da in Bezug auf Unterstützung und versuchten, wie ein Vertriebspartner zu sein, und Duck Creek war eigentlich ein Accenture-Unternehmen, bevor es Duck Creek war. Sie wurden komplett ausgegliedert.

[00:26:13] Auf diese Weise lernte Mike Joukowsky Oliver kennen. Und ja, ich glaube, irgendwann gab es mehr Gespräche darüber, dass sie in uns investieren sollten, weil sie wirklich begeistert waren von dem, was wir taten. Sie gingen tatsächlich in die Geschäfte auf dem Markt. Sie konnten nichts finden, was dem entsprach, was wir tun konnten, weil sie auch eine SaaS-Plattform sind. Das bedeutet auch, dass sie nicht in der Lage sein werden, es bei ihren Versicherungsgesellschaften einzusetzen. Die Idee ist, dass wir in Bezug auf die Ideologie, wie wir unsere Plattform aufbauen und wie sie eine Plattform aufbauen, wirklich gut gearbeitet haben und sie konnten sonst niemanden da draußen finden.

[00:26:41] Zunächst ging es also mehr um Investitionen, und sie waren mehr daran interessiert, uns als Teil ihres Investitionsportfolios zu betrachten, aber was wir damals nicht wussten, war, dass sie von Vista aufgekauft werden würden. Sie wurden also von Vista aufgekauft, ich glaube, einen Tag nach uns, nachdem wir unterschrieben hatten, unterschrieben sie. Für sie war es also viel besser, den Weg der Übernahme zu gehen und zu versuchen, den Weg der Investition zu gehen.

[00:27:05] Und weil wir aus der Perspektive der strategischen Ausrichtung wirklich an ihren Vorstellungen gearbeitet haben, was sie wollen. Sie wissen, was wir bei Duck Creek erreichen wollen, nämlich eine stärkere globale Marktabdeckung. Die Idee ist, dass wir bereits ein Marktteilnehmer auf dem globalen Markt sind. Für sie war es also eine Selbstverständlichkeit, und ich denke, dass sie, wie viele andere Unternehmen auch, immer versuchen, diese Dinge selbst zu entwickeln, und sie erkennen, wie komplex der Zahlungsverkehr ist. Es geht nämlich nicht so sehr um die Technologie. Es geht um das Fachwissen, darum, den Zahlungsverkehr wirklich bis ins Detail zu verstehen. Es gibt nicht viel Wissen da draußen, also sahen sie es als eine Art Lösung, die zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt.

[00:27:41] Und danach sahen sie, glaube ich, den Wert darin, dass sie auch eine digitale Transformation durchlaufen, wie die meisten Unternehmen, und sie sahen wirklich eine Menge Wert in der Art und Weise, wie wir unsere Plattform aufgebaut haben, dass sie wahrscheinlich, wissen Sie, überspringen und tatsächlich eher auf die gleiche Art und Weise aufbauen könnten, wie wir unsere Sachen aufgebaut haben, und all das Fachwissen nehmen, das wir über die Jahre gelernt haben, und wie man skalierbare SaaS aufbaut, und all das Gelernte nehmen und es auch in die internen Lösungen implementieren. Und das ist es, was wir im letzten Jahr gesehen haben: Sie wollen wirklich lernen und sie wollen wirklich lernen, wie man das beste SaaS-Unternehmen da draußen wird. Die Einstellung ist also wirklich großartig.

[00:28:14] Alexej: Mm-hmm. Und dann überwiegend in den USA, richtig? Also auch die Entwickler.

[00:28:18] David: Sie sind es. Es gab also keine, vom Standpunkt der Entwicklung aus gesehen, sie haben ihren Sitz in den USA, in Indien, ein spanisches Team...

[00:28:28] Alexej: Ja.

[00:28:28] David: -Sie haben eine Menge französischer Unternehmen aufgekauft. Sie haben also ein französisches Team, sie haben Entwickler in Großbritannien, also sind sie in dieser Hinsicht ziemlich global. Und jetzt werden sie global, wissen Sie, so dass sie nicht nur in den USA bleiben wollen, sondern auch in der Lage sein wollen, die Plattform, die sie haben, in die ganze Welt zu bringen, nach Australien, nach Indien.

[00:28:46] Alexej: Interessant. Interessant? Ja.

[00:28:46] David: Sie haben also ziemlich ehrgeizige Träume.

[00:28:49] Alexej: Ja, genau. Und es ist faszinierend. Sie wurden also im Grunde genommen übernommen. Und einen Tag später wurde bekannt gegeben, dass sie selbst von einem der größten Private-Equity-Fonds für Unternehmenssoftware, Vista, übernommen wurden. Richtig?

[00:29:04] David: Jepp.

[00:29:05] Alexej: Haben sie mit Ihnen über dieses Geschäft gesprochen? Nein, das konnten sie nicht. Oder?

[00:29:14] David: Das können sie nicht. Nein, absolut nicht.

[00:29:16] Alexej: Interessant.

[00:29:16] David: Ich meine, ich denke, es ist immer im Nachhinein. Ich meine, als Gründer fängt man an, darüber nachzudenken, ob wir zu billig verkauft haben oder ob wir ein bisschen aufdringlicher hätten sein sollen, wenn wir das gewusst hätten, wissen Sie? Stellen Sie sich vor, welche Macht wir als Druckmittel hätten haben können, bis zu dem Punkt, dass es selbstzerstörerisch sein könnte, dass wir zu frech geworden wären und sie, sie hätten nein dazu gesagt.

[00:29:35] Also, ja, ich meine, ich wüsste nicht einmal, was ich getan hätte, wenn wir gewusst hätten, dass sie selbst aufgekauft werden würden, aber ich denke, was für uns wichtiger war, ist, dass wir gesehen haben, wohin sich die Märkte entwickeln. Was die Start-ups betrifft, so haben wir viele Freunde, die im letzten Jahr unter der Wirtschaftskrise gelitten haben. Einige haben ihre Unternehmen verloren, verkleinert, mussten sich wirklich neu orientieren.

[00:29:59] Für uns war es wirklich wichtig, die Vision am Leben zu erhalten, aber noch wichtiger war, dass wir als Gründer den Mitarbeitern, die wir hatten, viel versprochen haben, dass wir ihnen Stabilität bieten wollten. Die Idee ist, dass diese Stabilität für uns viel wichtiger war. Und unabhängig davon, ob wir das Unternehmen gekauft hätten oder nicht. Das Ergebnis wäre das gleiche gewesen.

[00:30:17] Alexej: Mm-hmm, mm-hmm, macht Sinn. Wir könnten also den Prozess der Post-Merge-Integration durchlaufen, richtig? Sagen wir also. Sie unterzeichnen den Deal, richtig? Und jetzt tauschen Sie nicht mehr nur Informationen mit Ihrem Vorstand aus, sondern Sie haben plötzlich jemanden, dem Sie Bericht erstatten, richtig? Erklären Sie mir das bitte. Und, wissen Sie, wenn Sie vielleicht sogar einige der Berichtsstrukturen oder die Titel offenlegen können, wie funktioniert das normalerweise? Und, Sie wissen schon, in der Realität.

[00:30:48] David: Ich kann Ihnen also erklären, wie das mit Duck Creek funktioniert, und ich kann Ihnen auch als Gründer, der das Unternehmen verkauft hat, mehr über die emotionale Reise erzählen, die man durchmacht.

[00:30:57] Alexej: Perfekt.

[00:30:57] David: Denn ich glaube nicht, dass viele Gründer wirklich über diese Seite sprechen, oder? Sie sehen einfach, dass Akquisitionen etwas ganz Tolles sind.

[00:31:03] Alexej: Bei Start-ups gibt es nicht viele Gründer, die überhaupt aussteigen. Das ist also schon mal ein guter Anfang, oder?

[00:31:09] David: Ja, absolut. Also ich denke, ich meine, für mich persönlich ist das erste, was man durchmacht, eher eine Identitätskrise. Denn erstens war ich sechs Jahre lang CTO eines Unternehmens, und dann ist man plötzlich nicht mehr in der gleichen Position. Man ist also immer noch der Leiter des Teams, des Teams, des Teams. Aber was die strategische Entscheidungsfindung und den Stress angeht, den man als Gründer hat, so geht einiges davon verloren. Aber man fängt an, sich selbst zu hinterfragen, indem man sagt: Okay, bin ich noch relevant für den Markt?

[00:31:36] Werde ich in Duck Creek der CTO eines Start-ups sein, der vielleicht auch in einem Unternehmen arbeiten kann? Und ich wusste, dass ich das könnte, aber man macht diese kleine Identitätskrise durch. Und anscheinend habe ich mit einem anderen Gründer gesprochen, der genau das Gleiche durchgemacht hat, aber niemand spricht darüber.

[00:31:54] Ja, die ersten sechs Monate werden eine emotionale Reise sein, weil man sich an eine völlig neue Identität gewöhnen muss. Es ist nicht mehr Ihr Baby, auch wenn Sie das Gefühl haben, dass es das ist, wollen Sie dennoch sicherstellen, dass es lebt. Der Gedanke ist, dass Sie nicht mehr die Kontrolle über die Entscheidungsfindung bezüglich der Zukunft des Unternehmens haben.

[00:32:09] Alles, was Sie tun können, ist zu beraten, und das ist der größte Schritt, den Sie tun müssen, wenn Sie übernommen werden wollen. Es ist nicht mehr Ihr Geld. Es gehört jemand anderem. Und deshalb liegt die Entscheidungsgewalt bei ihnen. Das ist, das ist fair. Wissen Sie, sie haben für das Unternehmen bezahlt, und sie sollten die Entscheidungen treffen.

[00:32:26] Was Duck Creek angeht, so ist es eher ein Zentrum. Es gibt also alle Ebenen, von der C-Suite über den Senior VP bis hin zum Senior Director. Es ist also wie eine große Leiter von Titeln, die man durchläuft. Und jeder dieser Titel hat sehr unterschiedliche Verantwortlichkeiten, je nachdem, wie groß die Abteilung ist, die man leitet, und welche Art von Entscheidungen man treffen darf. Welche Strategien oder Entscheidungen dürfen Sie treffen, ohne wieder aufzusteigen? 

[00:32:51] Wir waren sehr dynamisch in unserer Herangehensweise und wollten schnelle Entscheidungen treffen und einfach loslegen, aber plötzlich musste man sich an die Tatsache gewöhnen, dass es jetzt ein Beschaffungsteam gibt, das man durchlaufen muss. Es gibt ein Sicherheitsteam, für das man eine Genehmigung einholen muss, wenn wir eine neue Software verwenden wollen. Und es ist nicht so, dass es jemals ein Kampf gewesen wäre. Es ist nur so, dass sich all diese zusätzlichen Schritte summieren.

[00:33:12] Und die Idee ist, dass das, was eigentlich einen Tag oder sogar eine Woche dauern sollte, nun zwei Monate in Anspruch nimmt. Und das ist nur ein Teil der Eingewöhnungszeit. Dinge wie die Berichterstattung an meinen jetzigen Chef, er heißt Jeff. Er ist der Senior VP für Technik. Er ist großartig. Ich glaube, er hat erkannt, dass ich eine sehr starke technische Führungspersönlichkeit bin, und er hat viel von unserer Erfahrung und unserem Wissen genutzt, und er will das auch im Rest von Duck Creek widerspiegeln.

[00:33:41] Er hat mich also wirklich sehr unterstützt, und ich kann nicht sagen, dass ich ähnliche Geschichten von anderen Akquisitionen gehört hätte. Der Mann, den ich vorhin erwähnt habe, hat zum Beispiel die gleiche Achterbahnfahrt durchgemacht. Er wurde innerhalb eines Jahres von seinem eigenen Unternehmen entlassen, weil sie wirklich einen CTO hatten. Sie brauchten keinen weiteren CTO, und sie hatten wirklich Mühe, eine gute Position für ihn im Unternehmen zu finden. Es ist nicht so, dass sie es nicht versucht hätten. Aber schließlich führte es zu einer Frustration, die so weit ging, dass er sagte: "Er muss nicht hier sein. Er kann mehr als Berater fungieren, und dann ist er gegangen, und ich denke, es war für beide Seiten von Vorteil. Das ist also ein etwas härterer Abgang, würde ich sagen. Aber ja, ich würde sagen, mit Duck Creek haben wir wirklich Glück gehabt.

[00:34:18] Sie haben uns sehr freundlich aufgenommen. Operativ haben sich die Dinge für uns nicht wirklich verändert. Wissen Sie, sie sehen uns tatsächlich als den Goldstandard in der Art und Weise, wie Zahlungen funktionieren. Und seitdem hat Jeff, mein Chef, mich gebeten, ein paar andere Teams zu übernehmen, um sie auf den Standard zu bringen. Die Idee ist also, dass sie wirklich die guten Sachen als Startup fördern wollen. Er war also großartig. Auch in Bezug auf die Übernahme der Produktseite kann ich das Gleiche sagen. Wir hatten keine Probleme bei der Eingliederung des Unternehmens.

[00:34:48] Ich würde sagen, dass Duck Creek wahrscheinlich viel mehr Vorteile für die Mitarbeiter hatte, weil sie eine viel formellere Methode für wissensbasiertes Lernen und Training entwickelt haben. Das ist etwas, was wir als Startup nie hatten und wofür wir nicht einmal das Budget hatten. Das war einer der Vorteile, aber ich denke, wie bei jedem größeren Unternehmen wird man, wenn man von einem Startup kommt, feststellen, dass es nicht die gleiche Flexibilität hat, und das kann zu Frustration führen. Und ich denke, da kommt es auf die persönlichen Vorlieben an, für welche Art von Unternehmen man arbeiten möchte. Ich habe gesehen, dass einige unserer Mitarbeiter in diesem Umfeld gut zurechtkommen, andere wiederum fühlen sich nicht wohl, weil sie das Gefühl haben, in einer großen Maschine zu arbeiten, und sie haben nicht das Gefühl, dass sie einen großen Beitrag leisten, was nicht stimmt. Ich denke, es ist eine kleine Wahrnehmungssache.

[00:35:34] Aber ja, ich würde sagen, die Integration war anfangs schwierig, weil wir nicht wussten, was uns erwartet. Es war eine andere Kultur. Wir waren ein englisches Unternehmen, das in ein US-amerikanisches Unternehmen ging. Wir dachten nicht an die Hälfte der Dinge, an die sie dachten, und sie dachten nicht an einige der Dinge, an die wir dachten. Wir haben also eine Menge gelernt und uns ausgetauscht. Ich denke, dass wir in dieser Hinsicht sehr viel Glück gehabt haben.

[00:35:53] Alexej: Interessant. Interessant. Cool. Also in Bezug auf mögliche Lektionen für andere SaaS-Gründer, richtig?

[00:36:02] David: Ja, ja.

[00:36:03] Alexej: Vom Aufbau des Produkts über die Kundenakquise und die Skalierung bis hin zum Ausstieg. Gibt es irgendetwas, Sie wissen schon, die zwei wichtigsten Lektionen für die Gründer da draußen?

[00:36:15] David: Ganz genau. Und ich denke, ich kann ziemlich kontrovers sein, und ich werde mehr vom Standpunkt des Produkts und der Technik aus sprechen. Erstens: Etwas Einfaches zu tun und es gut zu machen, ist alles. In dem Moment, in dem man anfängt, sein Produkt in zu viele Wertströme zu diversifizieren, gerät man in ein ziemliches Durcheinander, weil man nicht weiß, wo man seine Prioritäten setzen soll.

[00:36:37] Und wir sehen das, wissen Sie. Sie haben etwas, und der Kunde sagt: "Oh, aber wenn Sie nur diese kleine Funktion hinzufügen würden, könnten Sie sie für uns entwickeln. Sie tun es, weil Sie Geld verdienen wollen. Manchmal ist man so verzweifelt, dass man unbedingt Einnahmen braucht, denn das ist die Art von ständigem Nörgeln, die man braucht, um in Bezug auf die Metriken erfolgreich zu sein. Aber die Idee ist, dass man dadurch in die Irre geführt werden kann. Man kann ziemlich schlechte Entscheidungen treffen, indem man vom eigentlichen Produkt, das man entwickeln sollte, abweicht. Wenn man also etwas einfach hält, es gut macht und es in einer sich wiederholenden Schleife macht, erhält man gute Verkaufszyklen. So können Sie das gleiche Zeug verkaufen. Das sollte der erste Punkt sein, den Sie erreichen, und es muss nicht sexy sein. Und ich glaube, viele SaaS-Gründer, die ich treffe, diversifizieren zu früh. Das ist also mein erster Ratschlag.

[00:37:19] Was die Vergrößerung betrifft, so brauchen Sie keine "bums on seats". Wenn Sie Ihr Geld aus der Serie A erhalten, fühlen Sie sich nicht dazu verleitet, Ihr Team vier oder fünf Mal zu vergrößern. Die Realität sieht so aus, dass Sie, wenn Sie einen großen Batzen Geld bekommen, z. B. aus einer Serie A, einen großen Teil davon reinvestieren müssen, wenn Sie sich Ihr Produkt ansehen. Sie haben eine Menge technischer Schulden. Und ich glaube nicht, dass ich jemals jemanden getroffen habe, der in die Serie A geht und etwas anderes behauptet. Aber die Idee, weitere 50 Leute einzustellen, während man diese riesigen technischen Schulden hat, ist, dass man sein Unternehmen stark verlangsamen wird.

[00:37:50] Und ich gebe Ihnen ein wirklich gutes Beispiel dafür. Innerhalb von sechs oder sieben Monaten sind wir von 15 Entwicklern auf knapp 40 gestiegen. Es wurde also viel Zeit in den Einstellungsprozess investiert. Ich hätte mich mehr mit der Vision und der Strategie der Produktleitung befassen sollen, aber ich war die ganze Zeit in Vorstellungsgesprächen. Wir mussten einen Lebenszyklus für die Softwareentwicklung entwickeln, der sehr klobig war. Er war sehr unternehmensorientiert, und wir haben uns so weit verlangsamt, dass wir Metriken über die Leistung des Teams erfasst haben, und 50 Prozent der Zeit waren wir in Meetings, was für ein Startup tödlich ist.

[00:38:26] Und sobald wir das Team verkleinert hatten, haben wir uns von den agilen Methoden entfernt. Und wir haben überhaupt nicht an Produktivität verloren. Wir waren sogar erfolgreicher als vor der Verkleinerung des Teams. Ich würde also sagen, dass Sie, bevor Sie Ihr Unternehmen skalieren, sicherstellen sollten, dass Sie die richtigen Grundlagen geschaffen haben, bevor Sie sich mit neuen Mitarbeitern beschäftigen. Der Grundgedanke ist, dass Sie in der Lage sein sollten, alle Mitarbeiter in Ihrem Team zu optimieren, bevor Sie weitere Mitarbeiter einstellen. Und ich glaube, das ist etwas, das viele Gründer verlockt. Sie denken: "Hey, wir haben Geld. Lass uns einfach einstellen.

[00:39:02] Alexej: Ja, ja, ja.

[00:39:03] David: Und Sie können anfangen, Leute einzustellen; Sie können das Geld noch ein bisschen weiterziehen.

[00:39:06] Alexej: Ja, ja, ja. Nun, ich schätze, Gründer stehen unter dem Druck der VCs oder, Sie wissen schon, der Investoren, schneller zu rekrutieren und zu skalieren, aber ich denke, ja, wenn man, im Nachhinein, auch einfach sagen kann: "Schaut, Leute, danke für das Geld. Gebt uns sechs Monate, lasst uns den Laden aufräumen, und dann fangen wir wieder an zu skalieren". Richtig? Das wäre das Klügste, was man tun könnte. Also, David, wir haben in dieser Folge viel besprochen, richtig? Wie Sie das Unternehmen gestartet haben, wen Sie eingestellt haben, wie Sie Kunden akquiriert haben, wie Sie aus dem Unternehmen ausgestiegen sind, wie der gesamte Integrationsprozess nach der Fusion funktioniert.

[00:39:45] Und was wirklich selten da draußen ist, ist zu verstehen, oder jemandem zuzuhören, der einen Prozess mit einer der führenden Software-Private-Equity-Firmen durchlaufen hat, und über den Erwerber, der tatsächlich ein Unternehmen erworben hat. Und wenn ich mich richtig erinnere, haben Sie vor einiger Zeit bei unserem Gespräch erwähnt, dass Sie an den VP of Engineering bei Duck Creek berichten. Richtig? Aber ich denke, für die Zuhörer und Zuschauer wäre es wirklich interessant zu verstehen, welchen Wert dieses Kapital tatsächlich liefert und was sie mit Duck Creek nach der Übernahme machen.

[00:40:32] David: Sicherlich. Wissen Sie, wenn Vista sich ein Unternehmen ansieht, dann sehen sie sich das Potenzial eines Unternehmens an, und Duck Creek an sich war sehr lange Zeit sehr erfolgreich, aber ich denke, es ist jetzt an einem Punkt angelangt, an dem es operativ sehr viel effizienter werden muss, weil es sehr viel mehr Wert schaffen kann, richtig? Und ich denke, dass viele Unternehmen dieser Größe dazu neigen, dasselbe durchzumachen. Was Vista also wirklich gut kann, ist, ein Unternehmen als Ganzes zu betrachten und den potenziellen Wert zu sehen, den es in den nächsten vier bis fünf Jahren haben könnte. Und von dort aus sagen sie dann: "Okay, welche Effizienzsteigerungen müssen wir in das Unternehmen einbringen?

[00:41:06] Und einige dieser Entscheidungen können sehr schwierig sein, aber letztendlich treffen sie die schwierigsten Entscheidungen innerhalb des ersten Jahres, wenn es darum geht, wie die Unternehmensstruktur aussehen soll, und sie bringen eine Menge Erfahrung von außerhalb des Unternehmens ein, um das Unternehmen auf den richtigen Weg zu bringen.

[00:41:23] So werden zum Beispiel Leute eingestellt, die Unternehmen von allen Altsystemen auf modernere, neue Systeme umgestellt haben. Sie erkennen zum Beispiel, dass wir in Zukunft eine sehr wichtige Rolle im Unternehmen spielen könnten, weil wir bereits die Zielarchitektur des Betriebsmodells einer SaaS-Plattform erreicht haben, so dass sie uns für andere Teams und andere Produktabteilungen nutzen können.

[00:41:48] Der Gedanke ist also, dass sie im ersten Jahr vor allem die Kosten und die Betriebseffizienz des Unternehmens optimieren wollen. Von da an geht es darum, mehr Geld in das Unternehmen zu bringen und zu versuchen, die betriebliche Kapazität des Unternehmens zu erweitern, mehr als das eigentliche Produkt selbst, denn sie haben erkannt, dass, wenn man die Maschine in Ordnung bringt, der Output der Maschine für sich selbst sorgen wird. Ich glaube, das ist das Mantra, das sie haben.

[00:42:10] Alexej: Mm-hmm. Ich hab's, ich hab's, ich hab's. Also, ja, offensichtlich sind die Bewertungen in diesen Zeiten ein Vielfaches des Gewinns, nicht mehr des Umsatzes. Richtig? Sie erhöhen also im Grunde den Gewinn, senken einige Kosten und verbessern, Sie wissen schon, den gesamten Betrieb, optimieren eine Menge Prozesse, stellen neue Talente ein, ja, stärken auch die Führung. Und dann, wie Sie sagten, werden sie in Zukunft wohl auch eine Art Buy-and-Build-Strategie verfolgen. Das heißt, sie bieten denselben Kunden eine größere Palette von Lösungen an, richtig?

[00:42:46] David: Ja, absolut. Und ich denke, bei jeder SaaS-Plattform, die sie sich ansehen, liegen die Gewinnmargen in der Regel bei 70 bis 80 Prozent. Das sind also die Zahlen, auf die sie achten werden. Und dann werden sie auch auf die Fähigkeit achten, weltweit tätig zu werden. Sie wissen, dass Duck Creek in diesem Fall global agiert. Das Unternehmen war lange Zeit ausschließlich auf dem US-Markt tätig. Die Chance, die sich ihnen bietet, ist also nicht nur die Rentabilität in Bezug auf die Effizienz, sondern sie wissen auch, dass sie durch die Globalisierung ganz neue Einnahmequellen erschließen können, die es bei Duck Creek wahrscheinlich noch nie gegeben hat.

[00:43:19] Alexej: Erstaunlich. Und dann lassen Sie uns ein kurzes Feuer machen, Sie wissen schon, vier Fragen, die wir immer jedem Interviewpartner stellen. Also, was ist, ja, was ist Ihr Lieblingsbuch in Bezug auf SaaS oder, oder Tech da draußen?

[00:43:36] David: Ich glaube, das letzte Buch, das ich gelesen habe, war "Build" von Tony Fadell. Er ist der Erfinder des iPod und hatte großen Einfluss auf das iPhone, und er hat auch Nest entwickelt. Und er erzählt die Geschichte, wie er sich da durchgeschlagen hat, vom jungen Unternehmer bis hin zum Verklagen und so weiter. Es ist also eine Art Mentorenbuch, was ich alles erlebt habe. Und es gab viele Parallelen zu dem, was er tat, ich meine, er war über Jahre hinweg viel erfolgreicher, aber die Dinge, die er sagt, sind, ich würde sagen, man hört sie in vielen Gesprächen, wenn man mit Leuten spricht, aber er bringt wirklich auf den Punkt, was es bedeutet, ein Unternehmer zu sein und etwas aufzubauen, das es wert ist, aufgebaut zu werden. Das ist seine wichtigste Botschaft. Wenn man mich also ermutigen würde, ein Buch über Unternehmertum und den Aufbau von etwas zu lesen, wäre das ein guter Anfang.

[00:44:23] Alexej: Okay, okay. Und welchen Unternehmer/welche Unternehmensführerin bewundern Sie am meisten?

[00:44:28] David: Ich würde sagen, Bob Iger von Disney, der CEO von Disney. Wenn man sich anschaut, wie Disney unter seiner Führung umgekrempelt wurde, dann ist das wie Kreide und Käse, verstehen Sie? Disney ging es einmal nicht so gut, und er kam mit einer sehr kreativen Denkweise an. Er war sehr visionär, er sah, was die Technologie für Disney tun konnte. Selbst als er Pixar aufkaufte, hatte er kein großes Ego. Er ging zurück zu Steve Jobs, nachdem die Beziehung zu Disney zerbrochen war. Er wollte das Richtige tun, und er hatte eine große Vision. Seine Fähigkeit, Kommunikation und Strategie zu artikulieren, ist anders als bei vielen anderen, die ich beobachten konnte. Ich würde also Bob Iger sagen.

[00:45:08] Alexej: Cool! Ja, ich habe die Unternehmensgeschichte von Disney gelesen. Das ist auch ein großartiges Buch, um ehrlich zu sein. Ja, das ist es. Fantastisch. Und was ist ein SaaS-Tool, das Sie verwenden und das viele andere Leute nicht kennen?

[00:45:24] David: Eine Firma, die wir vor etwa einem Jahr gekauft haben und die wir sehr oft benutzen, ist Zuplo, und sie ist großartig. Das ist also Z-U-P-L-O. Es handelt sich um eine SaaS-Software für die Verwaltung von API-Gateways, aber die Art und Weise, wie sie aufgebaut ist, ist sehr einzigartig. Sie sind sehr entwicklerfreundlich und es war eine großartige Erfahrung, mit ihnen zu arbeiten. Und ich kann mir vorstellen, dass sie in den nächsten Jahren wirklich Großes vorhaben. Ich glaube, sie haben gerade eine Serie A aufgenommen. Also ja, großartiges Unternehmen. Ich würde sie empfehlen.

[00:45:52] Alexej: Ja. Fantastisch. Und zum Schluss: Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

[00:45:58] David: Oh, stimmt. Wahrscheinlich, um ehrlich zu sein, ist es von meinem Architekten, James Wilde. Er ist ein unglaublicher Typ, super intelligent und sehr bescheiden. Und sein Lieblingsspruch ist, wissen Sie, alles einfacher zu halten oder die Dinge so einfach wie möglich zu machen, aber nicht einfacher. Sie wissen schon, der Einstein-Spruch. Und das ist etwas, das mir wirklich bewusst geworden ist, ich würde sagen, als sein CTO. Er hat mir eine Menge Ratschläge gegeben, wie man die Dinge einfach halten kann, je einfacher, desto besser. Wissen Sie, wir wollen, dass die Dinge in der Software langweilig sind, nicht aufregend, und dass wir versuchen, alles alle zwei Sekunden zu ändern.

[00:46:34] Alexej: Interessant. Ja, interessant. Fantastisch. Ich meine, es war wirklich sehr, sehr interessant. Ich denke, man kann wirklich hören und verstehen, dass Sie so viele Jahre auf dem Buckel haben. Also ja, vielen Dank.

[00:46:47] David: Ich danke Ihnen. Ja, ja. Und es gibt immer noch viel zu lernen, oder? Die Sache ist die, dass ich denke, dass viel davon Glück ist, und ich denke, wenn man aufmerksam ist, lernt man etwas auf dem Weg, aber ja, es gibt einfach so viel zu lernen. Ich glaube, das ist der Hauptpunkt, wenn man Unternehmer werden will: Man leidet die ganze Zeit unter sich selbst, aber aus guten Gründen.

[00:47:05] Alexej: Unglaublich. Erstaunlich. Nun, viel Glück auf der Reise und ja, wir werden uns bald wieder unterhalten.

[00:47:10] David: Ja, wir werden uns bald unterhalten. Zum Wohl.