Die Gefahren der VC-Finanzierung im SaaS-Bereich

Alexej: In dieser Folge erfährst du, wie ein fünffacher Gründer, der von Accel und Seedcamp unterstützt wurde, beschlossen hat, sein Unternehmen zu schließen. Mein Name ist Alexej und ich helfe Gründern beim Skalieren. Mein heutiger Gast ist Matteo Grassi, der $3,5 Millionen von einer Reihe großartiger Geldgebern erhalten hat: Accel, Seedcamp, Harry Stebbings, 20VC, Sam Parr Syndicate, und eine Reihe anderer großartiger Angels. Heute werden wir herausfinden, warum er sein Unternehmen geschlossen hat. 

Matteos neuestes Unternehmen hieß Popup, ein innovatives Content-Management-System. Letztendlich trat er gegen Shopify an. Und wir erfahren auch, wie wichtig der Aufbau einer Community war und wie wichtig Zahlen im VC-Spiel sind. So, genug geschwafelt, lassen Sie uns eintauchen.

Hallo, Matteo. Ich freue mich, dich hier zu haben.

Matteo: Hallo Alex, schön, dass du auch hier bist. Ich habe mich in den letzten drei Monaten versteckt. Es ist also schön, ... der erste Podcast nach drei, vier Monaten zu sein. 

Alexej: Perfekt. Ich fühle mich so geehrt, dass ich diese Chance bekommen habe. 

Matteo: Dasselbe, dasselbe. 

Alexej: Fantastisch. Cool. Also nur für den Kontext, du weißt schon, für die Zuhörer und, und für die Betrachter. Sie sind ein fünffacher Gründer und Ihr fünftes Unternehmen Popup war ein sehr innovatives Content-Management-System, das mehr als $3,5 Millionen einbrachte, auf mehr als 40 Leute im Team anwuchs und vor einem Monat wurde das Unternehmen geschlossen, richtig?

Matteo: Ja, richtig. Ja, richtig. Wir haben uns entschieden, nicht mehr vorwärts zu gehen. Ich meine, uns ist einfach das Geld ausgegangen. Wir konnten keine weitere Finanzierung sichern. Wir haben es versucht. Wir haben etwa sechs Monate lang Spenden gesammelt. Ich glaube, wir sahen eine Chance, vielleicht mehr Geld zu bekommen, aber es war nicht so, es war im Grunde nur ein Hinauszögern des Todes, dass es jetzt passieren würde oder dass es vielleicht in den nächsten sechs, sieben Monaten passieren würde.

Alexej: Ja, das stimmt. Also lieber ein schneller Tod als ein Tod durch tausend Stiche, oder?

Matteo: Ja, das stimmt. Aber wir wollten auch unseren Angestellten Recht geben. Und es ist so, dass uns das Geld ausgeht und wir nicht einmal in der Lage sind, den Leuten eine Abfindung zu zahlen. Das war falsch für uns. Also haben wir beschlossen, vorher ein bisschen was zu machen. Wir hatten keine Zeit, uns umzuorientieren, und wir hatten auch keine Zeit, eine Übernahme zu erwägen, denn ich denke, wenn wir uns vor acht Monaten entschieden hätten, wären wir wahrscheinlich in der Lage gewesen, übernommen zu werden oder auszusteigen, weil wir ganz am Ende mit einigen Leuten gesprochen haben, aber der Zeitpunkt war einfach nicht da. 

Alexej: Ja, ja, ja. Ja, ja, ja. Ja, ja. Bevor wir also ein bisschen mehr darauf eingehen, weil es sehr selten ist, dass Gründer darüber sprechen, wie ein Unternehmen tatsächlich geschlossen wurde oder wie sie sich entschieden haben, das Unternehmen zu schließen... lassen Sie uns vielleicht mit Ihrer Gründungsgeschichte beginnen und was der eigentliche Nutzen von Popup war. 

Matteo: Ja, das stimmt. Also... wir hatten ein Portfolio-Unternehmen mit verschiedenen E-Commerce-Marken, was bedeutet, dass wir tatsächlich Marken aufbauten, Produkte herstellten, Sie wissen schon, wir hatten ein Fulfillment-Center. Wir waren also im Grunde genommen wie Kaufleute.

Als wir unsere eigenen Shops betrieben, bemerkten wir ein Problem, das uns bei der Arbeit mit Shopify aufgefallen war. Wir waren also aufgrund unserer Erfahrung mit Shopify und der Tatsache, dass wir unsere Marken selbst betreiben, sehr überzeugt. Und wir dachten, dass wir den Handel vielleicht anders angehen könnten, dass sich das System oder die Art und Weise, wie die Dinge gemacht wurden, vielleicht schon lange nicht mehr geändert hat. Und vielleicht können wir einen neuen Ansatz vorschlagen, und nicht nur eine Shopify-App bauen, sondern im Grunde neu erfinden, wie Handel gemacht wird, und eine neue E-Commerce-Plattform schaffen. 

Ursprünglich begann Popup also als Flow Builder, richtig? Und wir haben ganz am Anfang die Möglichkeit untersucht, eine Shopify-App zu werden. Und um eine Shopify-App zu werden, erkannten wir, dass wir keine Shopify-App sein konnten, weil das gesamte Konzept der Steuerung der Customer Journey vom Beginn der Customer Journey bis zum Ende der Customer Journey reichte. Und das Ende der Customer Journey ist der Checkout. Und wenn man den Checkout nicht kontrollieren kann, dann ist das ganze Konzept hinfällig.

Das war der Moment, in dem wir beschlossen, Kapital zu beschaffen. Um ehrlich zu sein, wenn ich eine Shopify-App gemacht hätte, hätte ich kein Kapital aufgenommen. Wir hatten Geld aus unserem letzten Projekt. Wir haben Popup sechs oder sieben Monate lang gebootstrappt, bevor wir Kapital aufnahmen. Und ja, es hatte einfach keinen Sinn. 

Und ich glaube, dass viele Leute sagen: "Oh, soll ich erhöhen? Sollte ich nicht erhöhen?" Das hängt von der Größe des Produkts ab. Ich meine, wenn man eine Shopify-App baut und es selbst machen kann, sollte man vielleicht kein Geld aufnehmen, und viele Risikokapitalgeber sagen: "Hey, vielleicht kannst du Popup in eine Shopify-App verwandeln". Und ich sagte: "Nun, das ist der Grund, warum wir Kapital aufgenommen haben, nicht um eine Shopify-App zu werden".

Und ja, ja, wir haben uns auf diese Reise begeben... aber es war wirklich, ich war wirklich naiv, was das angeht, ich hatte keine Ahnung. Ich hatte keine Ahnung von Risikokapital, und mein Geschäftspartner hatte keine Ahnung von Risikokapital, weil wir in der Vergangenheit Unternehmen mit Bootstrapping aufgebaut hatten. Ich war also ein fünffacher Gründer, aber ich betrachte mich jetzt als Erstgründer, denn als Gründer ist Bootstrapping etwas anderes. Zu hundert Prozent.

Das war der Punkt. Einer meiner... vielleicht kurzsichtigen oder nicht Fehler, aber ich dachte: "Hey, ich habe schon vorher Geschäfte gemacht, ich habe schon vorher Geld verwaltet, ich habe...", aber ich habe immer gewinnorientiert gearbeitet. Es ist so, dass man Geld verdient und dann das Geld ausgibt und dann ist das Ziel, Geld zu verdienen. Ich habe nie nach dem Motto gehandelt: Sie geben dir Geld, und dann kannst du jederzeit Gewinne vorweisen, vielleicht in ein oder zwei Jahren, und dann konzentrierst du dich darauf, die Produkte zu entwickeln. Das ist eine völlig andere Denkweise. Und ich denke, das ist es, was, was, eine Menge Dinge, Fehler wurden auch wegen dieser gemacht.

Alexej: Sie sagten einmal, Sie hätten ein E-Commerce-Geschäft und verschiedene Marken gehabt, und dann beschlossen Sie, in den Softwarebereich einzusteigen. Warum haben Sie sich überhaupt entschieden, vom E-Commerce zur Software zu wechseln?

Matteo: Ich denke, die Herausforderung ist, dass man als Unternehmer immer ein Plateau erreicht. Und wenn man nicht wegen des Geldes da ist, was man nicht wegen des Geldes sein sollte. Ich meine, Geld ist großartig und ein Weg, um beim Aufbau von Dingen voranzukommen, aber es sollte für mich nicht das Ziel sein. Ich und Corey, mein Geschäftspartner, dachten: "Wollen wir wirklich noch mehr von diesem Zeug machen? Ich meine, wir haben das in den letzten 10 Jahren gemacht. Wäre es nicht aufregend, ein Unternehmen aufzubauen, in dem man andere Menschen befähigt, Dinge zu schaffen?"

Und das ist der Punkt, an dem ich denke, dass Popup ein so herausforderndes Produkt war, weil es das ist, was man ein Prosumer-Unternehmen nennt, richtig? Ein Prosumer-Unternehmen ist ein Unternehmen, bei dem der Benutzer auch der Produzent ist. Figma ist ein Prosumer-Unternehmen, Adobe ist ein Prosumer-Unternehmen, Notion ist ein Prosumer-Unternehmen. Und ein Prosumer-Unternehmen braucht eine lange Zeit, um das passende Produkt für den Markt zu finden. Es ist nicht wie, ich weiß nicht, Lemlist oder ein E-Mail-Marketing-Tool, bei dem man einfach eine E-Mail schreibt, sie an die Leute schickt und das war's, oder? Mit Popup oder mit Notion kann man wirklich alles erstellen, was man will.

Wenn man also den Leuten die Möglichkeit gibt, alles zu schaffen, was sie wollen, stellt sich die Frage: "Welche Probleme löst ihr?" Ich weiß es nicht. Man löst nicht nur ein Problem. Man löst eine ganze Reihe von Problemen, denn jeder hat eine andere Art und Weise, wie seine Vorstellungskraft funktioniert. Das macht es wirklich schwer, den ersten ICP zu finden. Es macht es wirklich schwer, die Produkt-Markt-Passung zu finden. Und wenn man sich ein Unternehmen wie Figma anschaut, dann glaube ich, dass sie mit ihrer Serie A aus der Beta-Phase herauskamen. Ich glaube, ihr erster Kunde war so - es hat so lange gedauert, weil sie das gesamte Designsystem neu erfinden mussten. Und das ist auch die Vision, die wir für Popup hatten.

Aber dafür braucht man, glaube ich, Investoren, die an die langfristige Vision glauben... und die Investoren haben an unsere Vision geglaubt, aber der Markt ändert sich auch. Und wenn sich der Markt ändert, dann werden Unternehmen wie Popup nicht mehr so gut angesehen wie im Jahr 2021, wo die Leute auf große Visionen setzen, Sie wissen schon, Mondschüsse, richtig?

Popup war eine Sache, die, wenn sie funktioniert, Sie IPO gehen und Sie gehen im Grunde Shopify herausfordern. Wenn es nicht funktioniert, gehst du unter. Aber wenn Investoren erraten, dass wir nicht - und es ist nicht VC, weil am Ende des Tages, VC reagiert auf ihre Kommanditisten, nicht wahr? Dann ist es wirklich schwer, Überzeugungsarbeit zu leisten, weil unser MVP einfach zu groß war. Wir konnten kein Produkt bauen, das in der Lage war, ein kleines Segment von Kunden in der uns gegebenen Zeit zu hundert Prozent zu bedienen. Und das war das Problem.

Alexej: Ich hab's. Sie erwähnten, dass Sie Popup zunächst mit den Erlösen aus dem vorherigen Unternehmen gebootstrapt haben und dann beschlossen haben, eine Kapitalerhöhung durchzuführen. Wie sind Sie bei der Kapitalerhöhung vorgegangen, wer hat investiert, wenn Sie den Namen eines VCs nennen können?

Matteo: Ja, natürlich. Natürlich, wissen Sie, ja, es ist auch alles öffentlich. Es war 2021, als wir uns zum ersten Mal an die Kapitalbeschaffung machten. Wir hatten das große Glück, Anthony Danon zu treffen, einen unserer ersten Engel, der jetzt einen Fonds namens Cocoa Ventures hat, einen Mikrofonds, und er ist ein erstaunlicher Mensch. Und er konnte uns im Grunde leiten und uns eine Menge Ratschläge geben, z. B. wie viel man aufbringen sollte, welche Signale man hat, Eigenkapitalziele.

Es gibt eine Fundraising-Strategie. Fundraising ist eine Strategie. Und ich denke, wenn Sie ein gutes Buch von einem meiner Investoren lesen wollen, Carlos von Seedcamp. Er hat ein Buch mit dem Titel 'Field Guide to Fundraising' geschrieben, und ich denke, es ist ein großartiges Buch. Wir waren... 2021 war ein Jahr, in dem viel Geld aufkam, und wir kamen als diese Jungs aus dem Nichts, die 20 Jahre im E-Commerce gearbeitet hatten, bei Shopify. Wir hatten ein erstaunliches Deck. 

Und wir dachten: "Heilige Scheiße, das ist groß", und wir haben die Leute begeistert, richtig? Und im ersten Monat, glaube ich, passiert gar nichts, weil unser Hauptfehler darin bestand, dass wir zu viel Geld verlangten. Wir sammelten anfangs, ich glaube, 4 Millionen, und dieses Geld verdrängte viele Risikokapitalgeber, die sich zum Beispiel auf Pre-Seed-Finanzierungen konzentrierten, nicht wahr? Denn sie können einen maximalen Scheckbetrag ausstellen, sie haben Eigenkapitalziele, und sie sagten: "Das können wir nicht tun, richtig? Es ist einfach zu viel." Oder sie sagten: "Für diesen Geldbetrag warten wir auf die Serie A", richtig? 

Wir hatten keine Traktion. Wir hatten im Grunde einen sehr kleinen MVP und einen Pitch Stack. Also haben wir, was wir getan haben, wir haben die Erhöhung verkleinert und gesagt: "Okay, lasst uns 2 Millionen statt 4 aufbringen." Dadurch konnten wir einen Hauptinvestor finden, der in der Lage war, zum Beispiel eine Million Dollar zu investieren und die Runde anzuführen. 

Als wir das getan hatten, kam Seedcamp zu uns zurück und sagte: "Okay, wir waren immer an euch interessiert. Es ist nur so, dass wir in dieser Runde nicht mitmachen konnten, aber mit 2 Millionen können wir nicht führen, aber wir können eine feste Zusage machen und ein Signal an alle anderen senden, dass wir euch wollen. Das hat das Drehbuch komplett umgedreht. Und ich glaube, dass Fundraising ein bisschen wie ein Klassentanz ist, wenn niemand tanzt und dann eine Person kommt und die Tanzfläche rockt und alle tanzen, richtig? Das ist es. Deshalb sage ich vielen Gründern: "Verlieren Sie keine Zeit damit, hundert Leute zu kontaktieren, sondern finden Sie einfach die Hauptinvestoren. Denn wenn man die Hauptinvestoren findet, muss man nur einen finden. Die anderen zu finden ist einfach. 

Alexej: Wie Dominosteine. 

Matteo: Es ist super einfach. Und so, wenn Seedcamp, also wenn Seedcamp kam, das ist es. Und wir haben, wir haben das FOMO, wir haben das FOMO los. Und, und dann kam Seedcamp und dann, ich weiß nicht, eine Tonne von Leuten kommt an. Und dann hat jeder, jeder gesagt: "Oh, ich will dabei sein, ich will dabei sein, ich will dabei sein".

Und im Grunde genommen hätten wir zu der Zeit $10 Millionen aufbringen können. Wenn wir gewollt hätten, hätten wir 10 Millionen aufbringen können, weil jeder uns Geld geben wollte, besonders als Accel dazukam. Accel kam also herein und sagte: "Wir wollen mitmachen", und wir sagten: "Ach, Leute, wir haben keinen Platz", weil die Runde zu dem Zeitpunkt eigentlich schon voll war.

Wir hatten keinen Vorsprung. Es war mehr wie eine Party-Runde. Es war wie Seedcamp zusammen mit 20VC und dann hatten wir andere Fonds, die mit Sam Parr und seinen Syndikaten reinkamen. Jeder hat also Geld hineingesteckt, und wir haben im Grunde mit 2 Millionen abgeschlossen, und das war schon eine schöne Zeit, oder? 

Also kam Accel und sagte: "Nein, ich will mitmachen". Und das war die Zeit, in der es mit Accel eine Menge Hin und Her gab und wir "nein" sagten. Und sie sagten: "Oh, wissen Sie, wir wollen wirklich dabei sein", und unsere größte Sorge, die uns eigentlich mitgeteilt wurde, war... Accel ist ein Multi-Milliarden-Dollar-Fonds. Sie tätigen nicht viele Pre-Seed-Investitionen. Und das Risiko, das man bei Accel hat, ist, dass, wenn sie in der nächsten Runde nicht in einen investieren, das ein schlechtes Signal an alle anderen ist, und dann werden die Chancen für eine Kapitalerhöhung sehr, sehr, sehr, sehr, sehr, sehr, sehr gering sein. Es ist also ein Risiko. Ich meine, die gute Seite ist, dass Sie Accel auf Ihrer Cap-Tabelle haben, was bedeutet, dass es sich um Accel handelt, richtig? Die Kehrseite ist, dass das in der Zukunft schief gehen könnte.

Wir haben also viel darüber nachgedacht. Und dann haben wir uns entschieden, Accel mit ins Boot zu holen... Es war die Idee, dass Accel vielleicht nicht der richtige Fonds für Pre-Seeds ist, aber für das Unternehmen, das wir aufzubauen versuchen, einen mehrstufigen Fonds zu haben, der uns bei Pre-Seed, Seed und Series A unterstützt, auch wenn wir dieses riesige Produkt bauen, das ist vielleicht das, was wir brauchen, ganz ähnlich wie bei Figma. 

Und so haben wir die Runde erweitert. Wir haben also von 2 Millionen auf 3,5 Millionen aufgestockt, damit Accel einsteigen konnte, und Accel ist eingestiegen. Und dann haben wir die Gruppe von Leuten, die wir hatten, behalten. Wir hatten also Seedcamp, wir hatten 20VC, dann hatten wir Sam Parr mit seinen Syndikaten. Und dann hatten wir ein paar Engel wie Johnny von Hopin, wir hatten Alex von Linktree, Kieran Flanagan. Ja, wir hatten noch drei oder vier andere Angels. 

Alexej: Es ist wie ein All-Star-Café. Es ist ein All-Star-Café.

Matteo:  Es war ein wirklich cooles Café. Ja, das war es. Aber Mann, es war, es war verrückt. Es war... 2021 gab es eine Zeit, in der ich, nachdem Accel eingestiegen war, Anrufe von Risikokapitalgebern bekam und sie sagten: "Ihr schließt?". Ich antwortete: "Ja, wir schließen gerade". Und: "Wer ist euer Kapitaltisch?" "Oh, es ist Accel". Und sie sagten: "Oh, können wir euch 200.000 geben?" Es war wie: "Wollt ihr wissen, was wir bauen?" Ich sagte: "Oh nein, nein, das ist in Ordnung. 

Für mich war es wie bei jemandem, der sich mit dem Bootstrapping durchgeschlagen hat und ständig damit zu kämpfen hatte, dass die Leute dich anflehen, dir mehr Geld zu geben. Und sie sagten: "Ich will dir mehr geben". Ich sagte: "Nein, ich habe 20.000". "Ich kann dir mehr als 20 geben". Es ist wie, das ist die Sache. Es ist wie, "nein, nein, nein". "Kannst du 50 machen? Kannst du hundert geben? Kannst du?" Ich dachte: "Das ist verrückt". Und ja, wir schlossen die Runde ab, Accel führte. Und dann fingen wir an zu bauen, wir fingen an, wir fingen mit dem Bau an.

Alexej: Und dann... okay, cool. Und ich schätze, ein großer Teil deines Aufbaus war auch die Community, richtig? Du hast E-Commerce Minds gegründet, das ist eine sehr aktive Whatsapp-Community.

Matteo: Das kam danach. Das kam danach. Ich denke, ich denke, wenn ich zurückgehen müsste... ich würde nicht, ich würde nichts, nichts, nichts von alledem machen. Ich hätte die Community nicht gemacht, ich hätte kein Marketing gemacht, ich hätte kein Amaze gemacht. Ich hätte keine Dokumentarfilme gemacht. Ich hätte nichts anderes gemacht. Denn darüber waren auch die Investoren nicht wirklich erfreut, oder? 

Alexej: Interessant. Denn im Grunde haben Sie sich selbst abgelenkt, richtig? 

Matteo: Es war keine Ablenkung. Ich denke, es war... sie wollten die Produkte sehen. Marketing und Produkte sollten also... es ist so, als ob Sie das Marketing vorantreiben würden, aber nichts davon wird in Kunden umgewandelt, weil das Produkt noch nicht fertig ist. Mein Argument war einfach. Erstens geben wir nicht viel Geld dafür aus, und zweitens ist es keine große Investition. Es ist also keine große Investition. Es ist nicht so, dass ich, verdammt noch mal, 20 Leute in meinem Marketingteam eingestellt habe oder, Sie wissen schon, und ich bin auch ein Vermarkter, also gibt es kein, ich kann die Produkte nicht bauen, wissen Sie? Es ist einfach so, dass Corey's Head of Engineering, mein Mitgründer, all das managt. Und ich konnte nicht viel tun.

Für mich war es also das Beste, meine Zeit so zu nutzen, dass ich anfing, eine Art fruchtbaren Boden zu schaffen, um mich dann auf organische Akquise zu konzentrieren, denn ich wusste, dass wir im E-Commerce mit Performance Marketing konkurrieren würden, weil wir das Geld nie aufbringen könnten. Sie sind einfach zu teuer.

Ein Unternehmen wie Shopify beherrscht einfach die Schlüsselwörter. Für mich war das wie "Google Ads? Vergessen Sie's", richtig? Es war also das Beste, was ich tun konnte, denn wir wollten auch etwas aufbauen... das ist eine weitere Sache, die Investoren meiner Meinung nach nie verstanden haben. Und ich habe, glaube ich, viel damit gekämpft. Ich dachte: "Ich weiß, ihr denkt, wir bauen ein B2B-Unternehmen auf, aber in Wirklichkeit ist Popup ein Verbraucherunternehmen, weil Shopify wirklich erfolgreich war, weil sie das Verbraucherunternehmen aufgebaut haben, nicht das B2B-Unternehmen. Shopify ist ein klassisches B2B-Unternehmen, aber als sie anfingen, verkauften sie Unternehmertum.

Sie verkauften also für Leute, die neu anfangen wollten, Leute, die den Traum kaufen wollten, und deshalb sagt man: "Ich habe einen Shopify-Shop". Man sagt nicht: "Ich habe einen WooCommerce-Shop", richtig? Sie sagen nicht: "Ich habe einen Wix-Shop". Sie sagen: "Ich habe einen Shopify-Shop". Denn Shopify ist gleichbedeutend mit Unternehmertum, richtig? Und das war für mich wie, vielleicht fangen wir damit an, weißt du?

Ich wusste also, dass ich mich bei der Akquise auf Partnerschaften konzentrieren wollte, denn die größte Herausforderung für mich bei Popup war, eine E-Commerce-Plattform zu sein. Eine E-Commerce-Plattform zu sein, war also die größte Herausforderung bei der Entwicklung des Produkts. Aber gleichzeitig war es auch unsere größte Chance, weil wir außer Shopify keine Konkurrenten haben, also können wir das Shopify-Ökosystem anzapfen und ich kann zu Agenturen gehen, ich kann zu Apps gehen, ich kann zu jedem gehen. Jeder kann auf Shopify oder auf Popup aufbauen. 

Und so war für mich die Schaffung eines Partnerschaftsprogramms im Grunde unser Weg, Kunden zu gewinnen, ohne Geld auszugeben. Ein Partnerschaftsprogramm zu erstellen war wie, vielleicht fangen wir an, eine Community zu erstellen, denn die Community wird es mir ermöglichen, Leute einzubringen, wissen Sie, und, und mit Leuten in Verbindung zu treten, so dass ich, wenn ich bereit bin, einfach mit dem Finger klicken kann, in einem Monat, bin ich bereit zu gehen. Und ich wollte keine Popup-Community machen, weil ich weiß, dass die Leute nicht gerne verkaufen. Also habe ich mir gedacht, lass uns einfach eine Gemeinschaft von Leuten gründen, E-Comm Minds, und ich werde Popup darin nicht bewerben. Jeder kann über sich selbst sprechen. 

Aber eigentlich bin ich selbst ein Gatekeeper, indem ich, bevor ich in die Community eintrete, entweder unfair bin oder nervig. Ich habe angefangen, dieses riesige Netzwerk aufzubauen, und es hat funktioniert, oder? Ich hatte jetzt Leute, an die ich mich wenden konnte. Und das kam ganz organisch. Die Leute sagten: "Oh, ich liebe deine Community. Oh, ich sehe, was du mit Popup machst. Vielleicht sollten wir zusammenarbeiten". Die Partnerschaft kam also auch ohne mich zustande, oder? Aber es war alles zu früh, denn das Produkt war noch nicht fertig. Und je mehr das Team an den Produkten arbeitete, je mehr wir den ICP verfeinerten, desto mehr wurde uns klar, dass es lange dauern würde, bis wir in der Lage sein würden, Produkte zu entwickeln, die für alle geeignet sind.

Und das Wichtigste, was wir herausgefunden haben, war... dass die Leute Popup nicht in Verbindung mit Shopify verwenden wollten. Und das war für mich das größte... war gut. Ich meine, wir haben es natürlich von Kunden erfahren, aber für mich war das wie "heilige Scheiße". Jetzt habe ich keine Ahnung, wie wir das machen sollen". Als das passierte, habe ich mir wirklich Sorgen gemacht, weil die Leute migrieren wollten, und um migrieren zu können, haben wir einen Connector gebaut, der es ermöglicht, Bestellungen an Shopify zu senden, wenn ich das in Verbindung verwenden darf. Es handelte sich nicht um eine App, aber jemand kann eine Influencer-Kollaboration durchführen, einige Facebook-Werbekampagnen laufen lassen und die gesamte Integration würde mit Shopify funktionieren. Aber wenn ich meinen Shop migrieren will, brauche ich fast die gesamte Integration, die ich von Shopify habe.

Um die gesamte Integration zu ermöglichen, müssen wir eine öffentliche API erstellen. Richtig? Verstehen Sie, was ich meine? Und dann war es so, okay, das ist jetzt die sechs, sieben Monate vorher, und ich hatte Anrufe mit Leuten, ich habe buchstäblich disqualifiziert - wir haben 95% Leute disqualifiziert, und es war eine Schande, weil sie reinkamen. Es war wie: "Oh mein Gott, ich liebe den Journey Builder. Ich liebe, was ihr aufbaut. Könnt ihr mich in mein Fulfillment Center integrieren?" Ich sagte: "Nein, noch nicht". "Nun. Ich kann nicht, ich kann mein Geschäft nicht verlagern". So einfach ist das. "Ich finde es toll, was Sie machen, aber ich kann das Geschäft nicht verlagern". Rufen Sie mich an, wenn Sie es mit meinem Fulfillment Center integrieren können.

Alexej: Interessant. Interessant. Und wie haben Sie es den VCs erklärt? Ich schätze, Sie haben es herausgefunden, sagen wir mal ein Jahr vor der Schließung, und das ist, in gewisser Weise, eine, das ist eine gute Sache, oder? Es bedeutet nur, dass die Leute mit Shopify nicht zufrieden sind. Es gibt zum Beispiel Probleme in einem bestimmten Bereich, zum Beispiel im Warenfluss, was sich auf die Konversionsraten auswirkt, und man baut etwas Besseres. Und in gewissem Sinne ist Risikokapital dazu da, diese "Mondlandungen" zu unterstützen, richtig? Aber natürlich hat sich, wie Sie sagen, die Stimmung geändert, das Umfeld hat sich geändert. Wie hat es sich entwickelt? Wie hat es sich entwickelt?

Matteo: Accel hat uns also acht Monate vor der Schließung fallen gelassen.

Alexej: Aber indem ich Sie fallen ließ, was, was war, okay, aber es war zum Beispiel während einer Vorstandssitzung, richtig? Es war eine Vorstandssitzung, in der Sie Ihre neuesten Zahlen vorgelegt haben. Und was dann passierte, sie sagten einfach: "Schauen Sie, Sie sind nicht, Sie brauchen mehr Kapital, aber Ihr Nutzerwachstum ist zu langsam. Wir glauben nicht mehr an diese Geschichte und können nicht investieren" oder wie haben sie das gemacht? 

Matteo: Nein, ich glaube, sie, sie, sie haben nie....Accel gesagt, "wir stellen kein weiteres Geld zur Verfügung". Das haben sie gesagt, zu mir. Dabei ging es nicht um mich. Es war eigentlich ein Treffen mit - unter vier Augen. Und das war sehr früh. Das war ein Jahr und zwei Monate, nachdem wir die Finanzierung erhalten hatten. 

Alexej: Gut. Okay. Aber was war Ihrer Meinung nach der Auslöser?

Matteo: Ich persönlich denke, dass die Erwartungen, die sie hatten, sehr unterschiedlich waren, so wie es das tat, sie haben - ich glaube, sie haben das Produkt nicht verstanden. Ich glaube nicht, dass sie das Produkt verstanden haben. Ich glaube, es gab ein FOMO... zu der Zeit im Jahr 2021. Und sie haben den Umfang dessen, was wir bauen, nicht ganz verstanden. Und das habe ich die ganze Zeit über gespürt. 

Und für mich, weil eine Menge Gespräche waren wie, "Oh, aber unsere Portfolio-Unternehmen verbrauchen diese Menge an Geld und sie haben diese Menge und sie haben diese Menge an ARR blah, blah, blah, blah, blah", so, und sie tun E-Commerce und ich bin wie, "Ja, sie bauen eine Frontend-App für Shopify". Das ist wie ein Fünftel unserer Firma, wir müssen das Frontend bauen, die Backends, die Integration, also, natürlich machen sie das. "Aber das, aber das, oh, aber diese Firma hat so viele Ingenieure. Warum haben Sie so viele Produktmanager?" "Weil dieses Unternehmen Compliance für das verdammte Personalwesen macht, also brauchen sie keine Produktmanager, weil es nicht das Prosumer-Unternehmen ist". 

Es ist ja nicht so, dass die Leute die Software benutzen, um etwas zu schaffen, oder? Es ist eher so, dass sie in einem Bereich arbeiten. Es ist also offensichtlich, dass es sehr ingenieurlastig ist, während wir Ingenieure, Produktdesigner und Produktmanager haben müssen, weil wir Dinge bauen müssen. Ich erinnere mich, dass wir viel geredet haben, vor allem Corey, mein Geschäftspartner, und wir haben dieses Diagramm erstellt, in dem wir erklärt haben: "Okay, das sind die vier Bereiche, an denen wir arbeiten, und so weiter".

Und ich hatte das Gefühl, dass sie das Vertrauen verloren haben. Ich weiß es nicht. Vielleicht haben sie auch das Vertrauen in uns verloren, glaube ich. Ich habe zum Beispiel oft gehört: "Eure Ausgaben sind wirklich hoch". Wir haben 130.000 im Monat verbraucht, aber wir haben 40 Leute, richtig? Also hieß es oft: "Eure Ausgaben sind wirklich hoch", aber ja, meine Ausgaben sind hoch, aber ich habe 40 Leute. Ich meine, ich weiß, dass meine Ausgaben höher sind als die der anderen Unternehmen, mit denen du mich vergleichst, die 50.000 verbrauchen, aber die haben fünf Mitarbeiter, weißt du? Wenn ich zurückginge, wenn ich all das wüsste, dann denke ich, dass Popup überlebt hätte, wenn ich das Produkt leicht verändert und versucht hätte, vielleicht ein kleineres Segment zu bedienen.

So sahen wir zum Beispiel eine Chance in Unternehmen. Obwohl Popup nicht als ein Unternehmen für Unternehmen geboren wurde, wollten wir eine E-Commerce-Software für jedermann entwickeln. Und mit Unternehmen wären wir wahrscheinlich viel mehr wie ein Entwicklungsgeschäft geworden, wissen Sie, wie diese sehr benutzerdefinierten Builds und solche Dinge zu tun.

Aber Nike ist an uns herangetreten, Nivea ist an uns herangetreten, die Bata Group und auch Alessi sind an uns herangetreten, und sie alle hatten ihre eigenen Anwendungsfälle, bei denen sie Popup in Verbindung mit dem Tech-Stack nutzen wollten. Hätten wir, wenn wir weniger versucht hätten, diese riesige E-Commerce-Plattform vom ersten Tag an aufzubauen, sondern vielleicht nur eine winzige Teilmenge davon, und dann versucht hätten, Traktion, Monetarisierung und all das zu bekommen, vielleicht ein Problem zu lösen, anstatt zu versuchen, zu viele Probleme zu lösen und dann von dort aus langsam zum Rest überzugehen, ich glaube, das wäre eine viel bessere Strategie gewesen. Ich glaube, das war unser Fehler.

Alexej: Und diese, sagen wir mal, Erleuchtung hatten Sie damals noch nicht, oder? Erst jetzt denkst du darüber nach und erkennst es.

Matteo: ...Ja, ich meine, es ist wie...ja, ich meine, die Unternehmensplage kam an, während wir...es ist eine gewaltige Entscheidung, richtig? Denn man hat eine Vision, man baut etwas auf, und dann muss man etwas anderes aufbauen. Aber auf meiner Seite gab es auch ein bisschen Stolz, weil ich dachte: Ich glaube an dieses Produkt, und ich muss etwas ändern, weil ich den Investoren zeigen muss, dass es auf Produktebene für mich keinen Sinn macht.

Aber es wäre, es wäre eine gute Entscheidung für die Investoren gewesen. Ich weiß nicht, ob andere Leute auch so gedacht haben... Es ist sehr schwer für mich, nicht nach dem gesunden Menschenverstand zu handeln. Und wenn ich Dinge tue, die keinen Sinn machen, dann ist das wirklich... weil es für mich einfach keinen Sinn macht.

Alexej: Ja, ja, ja. Ja, ja. Nein, nein, es ist wichtig, langfristige, nachhaltige Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie kurzfristig sind, nur um eine Runde aufzutreiben, die dann vielleicht wieder, vielleicht, du weißt schon, dann stirbt man einfach später, oder? Also, ja, es hätte keinen Sinn gemacht, aber...

Matteo: Popup könnte zum Beispiel... für den Weg, den Popup einschlagen könnte, hätten wir wahrscheinlich weitere 10 Millionen gebraucht. Und die Investoren - ehrlich gesagt, hätte es die gleiche Geschichte sein sollen wie bei Figma. Aber mit dem großen Risiko, dass, wenn wir das ganze Geld ausgeben und es so weit kommt, es vielleicht gar nicht zustande kommt. Anstatt also 3,5 Millionen zu verlieren, werden wir 50 Millionen verlieren, wenn diese Jungs es nicht schaffen, richtig? 

Aber ich hatte das Gefühl, dass ich eine starke Überzeugung hatte. Ich hatte eine wirklich starke Überzeugung, weil ich schon so lange im Handel tätig bin und mit der Community und den Leuten von... wenn man mit Nike oder Nivea spricht und sie sagen: "Das ist cool. Das ist wirklich, wirklich cool. Ich hatte das Gefühl, wenn wir dieses MVP bauen können, das so groß ist, dass wir die Kunden vollständig einbinden können und sie 100% an Geschäften betreiben können, dann glaube ich, dass wir es schaffen werden. 

Auch weil ich erkannte, dass Shopify- Umzug Menschen für Shopify war schwer. Ich meine, wir haben es getan, aber es war schwer, aber Unternehmen wie WooCommerce benutzerdefinierte Warenkörbe? Oh mein Gott! Für uns war es nicht so, dass wir sagten: "Hey, lasst uns versuchen, Kunden für Shopify zu gewinnen." Es gab einen riesigen Marktanteil, den Shopify nicht angezapft hat, den wir hätten bekommen können, wissen Sie, oder Leute, die vielleicht zu Shopify wechseln wollten, als Alternative nutzen wollten. 

Alexej: Ja, ja, ja. Ja, das stimmt. Die Leute denken tatsächlich, dass Shopify 50% des CMS-Marktes besitzt, aber es ist ein viel, viel kleinerer Markt, richtig? Es ist eher so, dass sie 10% besitzen. 

Matteo: 25.

Alexej: Wie viel? 

Matteo: 25, 20.

Alexej: 25? Okay. Ich dachte sogar noch weniger. Und okay, gut. Aber dann WooCommerce. Wie viel hat WooCommerce?

Matteo: WooCommerce? Ebenfalls 25. 20/25. Das hängt allerdings von der Region ab. Es kommt auf die Region an. In den USA würden sie 50% besitzen, während WooCommerce, zum Beispiel in Europa, viel höher ist, richtig?

Alexej: Ja, klar. Ja, klar. Na gut. Und dann haben Sie einen Long Tail, den Sie im Grunde genommen auch sehr gut nutzen können. Erzählen Sie mir von... 

Matteo: Aber, in den oberen hunderttausend Dollar, ich denke, Shopify ist 25%. Also ich spreche über... weil Sie wissen, 75% von Shopify-Shop macht kein Geld, richtig? Dann wissen wir also Folgendes. Sie machen also weniger als tausend Dollar im Jahr. 

Alexej: Ja, ja. Ja, denn es gibt so viele Händler, die anfangen, etwas zu verkaufen, und dann einfach aufhören und, Sie wissen schon, nie etwas machen.

Matteo: Sie verkaufen eine Menge Unternehmertum. Sie verkaufen einen Traum, richtig? Sie verkaufen den Typ, der sagt: "Oh, es ist", aber... als ich bei Shopify gearbeitet habe, haben mich Leute angerufen. Als ich bei Shopify anfing, riefen mich Leute an. Sie sagten: "Ich habe drei Monate im Support gearbeitet, was toll war, bevor ich zu Plus wechselte, weil man den Kunden wirklich kennenlernt. Und ich hatte Leute, die mich anriefen und sagten: "Sie haben mir gesagt, dass ich damit eine Menge Geld verdienen würde". Und: "Ich habe angefangen, und mein Laden bringt kein Geld ein."

Und dann habe ich mir das Dashboard angeschaut und dachte: "Alter, du hast keinen Traffic". Es ist wie, es war wie, "was meinst du?" Ich sagte: "Das ist so, als hättest du einen Laden und würdest dich beschweren, dass deine Kasse leer ist, aber kein einziger Kunde deinen Laden betreten hat".

Alexej: Aber Ihr Geschäft befindet sich in einer Wüste, richtig? Ja, genau. Ja, absolut.

Matteo: Ganz genau!

Alexej: So, so, so, okay. Aber lassen Sie uns kurz zurückgehen. Denn es ist wirklich faszinierend. Nicht wahr? Also, Accel sagt nein. Und was passierte dann? So wie alle Ja gesagt haben, nachdem Seedcamp Ja gesagt hat, sind auch alle ausgeflippt und haben Nein gesagt, als Accel Nein gesagt hat? Oder war es so, dass Seedcamp immer noch an euch geglaubt hat und gesagt hat: "Seht mal, Leute, das passiert, aber lasst uns versuchen, einen anderen Lead für eure Seed-Runde zu finden"?

Matteo: Nein, 100%, 100%. Die Sache ist die... das ist, was ich am Anfang gesagt habe. Wenn man, wenn man, wenn man eine... wenn man zum Beispiel Seed aufzieht und man bekommt Seedcamp und man bekommt 20VC, das sind Pre-Seed-Unternehmen. Sie haben deinen ersten Scheck und machen keinen zweiten. Und das wissen Sie vom ersten Tag an. Richtig? Sie wissen also, dass sie nicht noch einmal in dich investieren werden. Jeder weiß, das ist es, das ist es, was sie tun. 

Sie haben uns sehr unterstützt. Sie haben mit uns zusammengearbeitet, und wir haben auch mit dem Fundraising begonnen. Wir hatten eine erstaunliche Pipeline. Wir haben mit 150 Risikokapitalgebern gesprochen. Ich war auch in San Francisco, um die Finanzierung zu sichern und so weiter. Das Problem ist, dass wir Leute hatten, die Geld investieren wollten... aber 2021 gaben sie uns auch eine wirklich verrückte Bewertung, eine überhöhte Bewertung, die ganz anders war als die Bewertungen, die wir jetzt bekommen.

Wir mussten also eine Herabstufungsrunde durchführen, weil unsere Bewertung so überhöht war, Sie wissen schon, sie lag bei 20, 22 Millionen für ein Pre-Seed. Und jetzt gab es Unternehmen mit einer Bewertung von 14 Millionen, die 2 Millionen ARR machten, richtig? Das war, verdammt noch mal, ein verrückter Ritt. Die Bewertung war also wirklich hoch. Und es war wirklich schwer, einen Lead-Investor zu finden, einen Hauptinvestor. Außerdem sammelten wir dieses Mal auch 5 Millionen ein, das war schon beachtlich. Wir haben 5 Millionen aufgebracht, weil wir dachten: "Wenn wir zwei aufbringen, sitzen wir im Grunde wieder in der gleichen Scheiße, oder? Wir müssen uns einfach Zeit verschaffen." Und wir haben viele Anhänger gefunden, Leute, die 200, 300, 500 investieren wollten. Aber sie sagten: "Wir brauchen einen Vorsprung".

Wir haben mit zwei großen Tier-1-Fonds gesprochen, die sehr interessiert zu sein schienen, bis zu dem Punkt, an dem sie kamen, um die Due-Diligence-Prüfung mit unseren Händlern durchzuführen. Und wir hatten den .... zu der Zeit, er ist jetzt weitergezogen, aber zu der Zeit hat der Head of Digital von Beiersdorf, Nivea, uns als Referenz benutzt.

Ja, sie waren wirklich zufrieden mit uns und gaben uns eine gute Referenz für den Pilotfilm, den wir mit ihnen machen wollten. Und auch Good Vibe Rides, ein weiteres Unternehmen mit einem Jahresumsatz von etwa 3 Millionen, macht erstaunliche Dinge. George war wirklich so nett, diese Fallstudie zu erstellen. Wir hatten auch etwa 10 Fallstudien veröffentlicht und sie... sind verschwunden.

Alexej: Und verschwendet, verschwendet deine Zeit. Wie... Ja.

Matteo: Ich weiß es nicht, aber ich habe das Gefühl, dass die Tatsache, dass viele Leute, es gab, es ist nicht so, dass ich ein Gefühl habe, sie sagten mir...Signal. Wenn Accel nicht investiert... Warum investiert Accel nicht? Das wirft die Frage auf: "Warum investieren sie nicht? Vielleicht wissen sie etwas, was wir nicht wissen." Und ich hatte Fonds, die mir sagten, ja, ich hatte Fonds, die mir direkt sagten: "Wir investieren nicht, denn wenn Accel nicht investiert, sind wir auch nicht dabei." Und ich habe ein paar von ihnen.

Alexej: Ja. Und letztendlich ist es dieser Rat, den du schon früh bekommen hast. Wenn du Accel an Bord hast und sie nicht investieren, wird es für dich unmöglich sein, Geld zu beschaffen, richtig? Nur so aus Interesse, wenn Sie...

Matteo: Sie sagten, es wäre wirklich schwer, wenn man die Fakten der Marktveränderung, wenn man die Fakten einer Verschiebung von - denn so haben sie es mir offensichtlich erklärt. Es war wirklich sehr cool. Es war wie: 2021, Fernarbeit, E-Commerce, 10-fache Bewertung, etwa 100-fach, boom, erstaunlich. KI - und dann gibt es Krypto, 100x, und KI war wie ja, wen interessiert das schon, wie wer? Keiner interessiert sich für KI. 2023: KI, 100x, E-Commerce, gar nicht so schlecht. Es ist einfach so mittendrin und so. Krypto? Vergessen Sie's. Sie sind tot. Es ist wie, Sie wissen schon, das Gegenteil der Dinge. 

Offensichtlich gab es also auch bei der Finanzierung von KI eine Menge Verschiebungen. Ich denke also, dass... wenn ich mir das vorstellen soll, dann ist es so: Okay, Sie haben ein Unternehmen mit einer überhöhten Bewertung. Das Team ist großartig. Was sie aufbauen, ist wirklich interessant, aber es ist ein "Moonshot", aber wir wollen jetzt natürlich eine Menge Geld in KI investieren, weil das die Zukunft ist, und dieses Unternehmen hat keinen KI-Bereich. Wir haben kein KI-Projekt, weil es für uns keinen Sinn gemacht hat. Wir haben uns das angeschaut, aber für uns macht der Einsatz von KI im Moment keinen Sinn. Abgesehen von ein paar grundlegenden Dingen. 

Und auch die, nun ja, überhöhten Bewertungen. Und ich... und auch der Hauptinvestor, Accel, der eigentlich investieren oder zumindest anteilig beteiligt sein sollte, steckt kein Geld hinein. Also, ich meine, wenn ich ein Investor wäre, würde ich "nein" sagen. Und außerdem war es ein echter Käufermarkt. Das bedeutet, dass es eine Menge Geschäfte gab. Und ich habe Unternehmen - und ich habe Investoren, die mir sagen: "Hören Sie, ich habe jetzt Unternehmen, ich habe gerade den Deal mit diesem Unternehmen im E-Commerce abgeschlossen, sie machen 2 Millionen ARR mit einer Bewertung von $12 Millionen. Und Sie kommen mit praktisch null ARR und einer Bewertung von 23 Millionen rein. Das ist wie...

Alexej: Ja, genau. Darf ich Ihnen noch eine weitere Frage zu diesem Thema stellen? Offensichtlich hat Accel eine Verwässerungsschutzklausel in Ihrer Aktionärsvereinbarung, Sie wissen schon. Hätten Sie... gab es jemals eine Diskussion darüber, "Hey, lass mich eine wirklich, du weißt schon, große Down-Runde machen". Ich meine, gab es jemals....

Matteo: Oh ja, wir sind zum Bach gegangen. Wir sind zum Strom gegangen. Ich habe es niemandem erzählt, aber im November, als wir sahen, dass die Dinge nicht gut liefen, bin ich zurückgetreten, weil wir die Verbrennung auf 120 bis 70.000 senken wollten, richtig? Die Idee war also, dass wir die Verbrennung auf 70.000 senken sollten. Versuchen wir, die Brücke zu bekommen... mit unserem derzeitigen Investor, der vielleicht eine halbe Million, 700.000, investieren kann. Das verschafft uns sieben Monate Zeit, um ein paar Dinge zu erledigen, denn wir waren kurz davor, Admin 2.0 zu starten. Das würde uns erlauben, unsere Disqualifikationsraten deutlich zu senken, so dass wir mehr Zugkraft bekommen und gleichzeitig entweder eine Übernahme in Erwägung ziehen können, falls die Dinge schief laufen, oder wir können, wir können einfach mehr Zeit haben, um Geld zu beschaffen.

Als ich also mit meinem Geschäftspartner darüber nachdachte, dachte ich: "Okay, schauen wir uns das Team an, wen wir entlassen müssen". Ich dachte: "Nun, das ganze Marketing". Denn wir müssen uns einfach auf das Produkt konzentrieren. Lasst uns das Zeug einfach fertig machen. Die Community ist da, wenn wir das Marketing ankurbeln wollen, dann ist das wirklich nicht nötig - wir haben schon eine Menge Vorarbeit geleistet. Wir können die Vorarbeit aufgreifen und sie dann wieder aufnehmen. 

Die Marketingabteilung bestand also aus mir und ein paar anderen Leuten, und ich wurde ziemlich gut bezahlt. Also dachte ich mir: "Wenn ich die erste Person entlassen muss, dann werde ich das sein". Also sagte ich: "Ich bleibe natürlich bei euch, um als Mitbegründer Geld zu beschaffen". Es war nicht so, dass ich sagte: "Oh, ich gehe weg und mache etwas anderes", oder? Es war wie: "Ich bleibe, aber ich mache kein Marketing. Ich bleibe einfach bei dir, Corey, und helfe dir, das alles zu verstehen und an Meetings teilzunehmen und solche Sachen. Aber ich ziehe mich zurück". 

Und dann habe ich mich von meinem Marketingteam getrennt, bevor wir den Betrieb eingestellt haben. Ich habe mein gesamtes Marketingteam entlassen. Und wir gingen zum Investor und ich sagte: "Matteo tritt zurück". Und wir brachten den Brand auf 75.000 runter. "Könnt ihr uns aushelfen?" Und alle sagten "Nein". Als alle nein sagten, rief Corey mich an und ich sagte: "Hör mal, ich rufe einfach mit den Investoren an". Und... eigentlich auch Corey. Das ist - richtig... Hut ab vor ihm. Er sagte: "Ich kürze mein Gehalt". Es war wie, "Ich bin nicht, ich bin nur gehen, um im Grunde mein Gehalt zu schneiden". Ich glaube, er sagte: "Ich zahle mir nur noch, ich glaube, zwei Riesen im Monat, nur ein bisschen, damit ich gerade so leben kann, um das hier machen zu können", richtig? 

Also kürzte er, kürzte er, kürzte er sein Gehalt. Wir konnten den Leuten nicht die Löhne kürzen, weil sie bereits Gehaltserhöhungen erwarteten, die wir ihnen nie gaben, richtig? Also... und dann, aber natürlich waren wir auch sehr besorgt, weil, okay, es war wie, "okay, wir entlassen alle, aber was ist dann mit den Ingenieuren, die wir verlieren, offensichtlich. Vielleicht werden wir Leute verlieren". Und das war für uns buchstäblich der letzte Strohhalm. Es war wie... mehr als das, wir wissen nicht, was wir tun sollen.

Aber als im Grunde alle "nein" sagten. Und ich glaube, in dem Moment wurde mir klar, dass sie uns wahrscheinlich aufgegeben haben. Ohne es uns zu sagen, haben sie uns wahrscheinlich schon ein bisschen vorher aufgegeben, dass... sie uns abschreiben, das war so, und... und ich glaube, Fonds funktionieren so. Ich glaube nicht, dass Fonds, das Ziel eines Fonds ist...

Alexej: Auf die Gewinner zu setzen, und genau das ist das Risiko. Wenn Sie ein verwaistes Unternehmen sind, interessiert sich niemand mehr für Sie, und das ist ein schlechtes Signal an den Markt. 

Matteo: Ja. Ich meine, ich denke, ein objektives unter geplant, ich sehe nicht, ich weiß nicht. Das ist nur, jede Meinung ist nur meine. Das ist, denke ich, was ich gesehen und wahrgenommen habe. Aber ich denke, das Ziel von Risikokapital ist nicht, Unternehmen erfolgreich zu machen. Es geht darum, Geld an die Investoren zurückzugeben, und das ist etwas anderes. Ich weiß, dass man seinem Investor Geld zurückgibt, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, aber er schert sich einen Dreck um sein Unternehmen. Sie sind Teil dieser Blase. Und wenn die Rendite von zwei Unternehmen kommt, die an die Börse gehen, und der Rest stirbt... wen kümmert das schon? Ich meine, ich habe meinen Job gemacht. Der Investor hat das Geld bekommen.

Alexej: Ja, ja. Ja. Das ist die Theorie der Portfoliokonstruktion. Das ist die Theorie der Portfoliokonstruktion. - Ja. 

Matteo: Aber es ist, was es ist, oder? Es ist ihr, es ist ihr Ziel, richtig? Deshalb sind sie dort.

Alexej: Also, sagen wir mal, für andere SaaS-Gründer, richtig? Was würdest du ihnen raten, jetzt, wo du weißt, was du jetzt weißt?

Matteo: Ja, das stimmt. Ich kann also einen Ratschlag geben, der mir gegeben wurde, als ich in San Francisco war, und der wirklich sehr, sehr gut war... Viele VCs, Risikokapitalgeber, haben mir diesen Rat gegeben, nämlich: "Kapital ist jetzt wirklich teuer. Die Dinge haben sich geändert. Gehen Sie nicht hin. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, besonders bei Pre-Seeds, machen Sie einen Bootstrap oder eine Engelsrunde. Gehen Sie nicht ins Venture Capital. Gehen Sie nicht zu Venture"... Wie Venture mit dem "Ich sammle mit einem Pitch Stack"? Vergessen Sie es. Wenn du es schaffst, bekommst du einen super beschissenen Deal, oder? Also heißt es: aufbauen, eine Engelsrunde machen, kein Risikokapital nehmen. Wenn du genug ARR hast und das Produkt zum Markt passt, dann ist es vielleicht an der Zeit, Geld von Investoren zu beschaffen. Und das ist es, was ich oft gehört habe. 

Alexej: Sie sind offensichtlich ein Unternehmer und geben niemals auf. Was ist der nächste Schritt für Sie? Was bauen Sie jetzt auf?

Matteo: Ich hatte also nicht vor, etwas aufzubauen. Ich war... Ich habe mich selbst als Berater für Start-ups eingesetzt, weil ich letztes Jahr in Unternehmen wie Meander und MentorCruise angefangen habe und einfach nur Leuten geholfen habe, einfach nur kostenlos. Ich habe nichts dafür verlangt. Und ich mochte es wirklich... ich mag es wirklich, Menschen zu helfen. Ich erzähle auch gerne meine Geschichte und meine Erfahrungen, von der Fundraising-Strategie bis hin zum Wachstum... denn ich habe die Bootstrapping-Mentalität, aber gleichzeitig beschaffe ich jetzt auch Kapital. 

Also, ich helfe Gründern auch auf der Ebene der mentalen Gesundheit und wie sie ihr Leben managen und versuchen... und versuchen... versuchen, ein Unternehmen aufzubauen, ohne Opfer zu bringen. Ich habe gestern mit einem Gründer gesprochen und er sagte: "Ich hasse das, was ich jetzt mache, weil ich nicht der Typ bin, der 17 Stunden am Tag arbeitet, ich liebe das Geschäft, aber es ist so, dass es so viel von meiner Energie und Zeit aufsaugt, dass ich es jetzt hasse. Vielleicht hilft das den Gründern dabei.

Aber ich habe ein Projekt, das für mich als... buchstäblich als, nicht als Leidenschaft, nicht einmal als Leidenschaft begann. Ich habe nur versucht, ein Problem zu lösen. Vor etwa vier Monaten wurde bei mir eine bipolare Störung diagnostiziert. Ich wusste schon immer, dass ich irgendwie, ja, ich wusste schon immer, dass ich... mein Vater ist bipolar, ich wusste schon immer, dass da etwas ist. Und ich denke, als Unternehmerin habe ich das irgendwie versteckt, weil... Dinge, die mit bipolarer Störung einhergehen, sind übermäßige Belastbarkeit, Hyperfokus und manische Phasen, in denen man im Grunde 20 Stunden am Tag arbeiten kann, ohne jemals aufzugeben. Es ist also wie... perfekt, oder? Ich habe alle Voraussetzungen, um so zu sein, aber gleichzeitig zahlt man hinterher den Preis dafür.

Und, ja, ich brauchte etwa vier Monate, um einen Psychiater zu finden, ich musste sogar für einen Psychiater bezahlen. Und als ich den Psychiater fand, bekam ich im Grunde ein Rezept und das war's, ich wurde nach Hause geschickt, richtig? Und ich dachte: "Heilige Scheiße, war's das?" Ein Psychiater ist im Grunde nur ein Pillendreher. Und so dachte ich darüber nach, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen zu nutzen, um vielleicht etwas zu schaffen. Ich stellte damals einen Entwickler ein und erstellte einen WhatsApp-Bot, mit dem man Informationen über bipolare Störungen erhalten kann.

Und dann habe ich mit einem Freund von mir gesprochen, der auch bipolar ist. Sein Name ist James, James Roycroft, und er hat auch mit psychischer Gesundheit gearbeitet. Und wir beschlossen: "Oh, vielleicht können wir tatsächlich etwas mehr aufbauen". Wir kamen mit einigen Psychiatern in Kontakt. Also beschlossen wir, eine App zu entwickeln, und das King's College London und Bipolar UK baten uns, eine Beta- und Beobachtungsstudie durchzuführen, um zu sehen, ob unsere App Psychiatern helfen kann, bessere Diagnosen zu stellen, die Medikamenteneinnahme zu reduzieren und Menschen mit bipolarer Störung beim Selbstmanagement zu helfen.

Und so dachte ich: "Heilige Scheiße, das hört sich so an - es hat tatsächlich so angefangen". Und dann habe ich weiter gegraben und festgestellt, dass es eine Milliarde Menschen auf der Welt gibt, die psychisch krank sind, bei denen eine psychische Krankheit diagnostiziert wurde. Das liegt zwischen ADHS, bipolarer Störung, Depression, Schizophrenie, was auch immer, Autismus, richtig? Und ich dachte mir: "Heilige Scheiße, das ist wirklich ein riesiges Problem". Und ich entdeckte auch, dass auf einen Psychiater 40.000 Menschen kommen, stimmt's? Wenn man also tatsächlich an einer psychischen Krankheit leidet, ist der Psychiater die einzige Person, die einem Medikamente verschreiben kann, und der Zugang ist so gut wie unmöglich, oder? Und so, ja, so hat es angefangen. Wir werden also die App auf den Markt bringen, ohne eine Risikokapitalfinanzierung. Ich denke, dass Bipolar UK in der Lage sein wird, sich zu beteiligen, und dann werden wir vielleicht ein paar Engel mitbringen.

Alexej: Und Stipendien? Ich bin sicher, Sie können auch Zuschüsse bekommen, oder? 

Matteo: Wir denken über einen anderen Ansatz nach. Der Zuschuss ist, wie Sie wissen, super lang. Wir sprechen also mit Paris Fury, der Ehefrau von Tyson Fury, das ist ein kleiner Knüller. Bei Tyson wurde eine bipolare Störung diagnostiziert. Die Idee ist also, einige Engelskonsortien und einige Berühmtheiten wie Tyson als Engelsinvestoren zur gleichen Zeit zusammenzubringen, um zu fördern, aber das Ziel ist im Moment buchstäblich nur für die nächsten sechs Monate, nur mit dem King's College London zu arbeiten, um zu beweisen, dass diese Sache tatsächlich etwas bewirken kann, richtig? Und sobald wir das haben, werden wir uns etwas einfallen lassen. Und für mich ist es eine Rückkehr zu meinen Wurzeln, denn ich bin klinischer Psychologe, also ist es eine Art Rückkehr zu dem, was ich früher gemacht habe. Ja, zurück zu meinen Wurzeln.

Alexej: Erstaunlich. Erstaunlich. Also gut. Lassen Sie uns eine wirklich schnelle Runde machen. Also, was ist eine gute Buchempfehlung für SaaS-Gründer?

Matteo: Welche Buchempfehlung? Ach so, ja. Ich sagte bereits: Fundraising...'Guide to Fundraising' von Carlos Espinal. 

Alexej: Okay, ich hab's, ich hab's, ich hab's. Nun gut. Welchen Unternehmer, welche Führungskraft bewundern Sie am meisten?

Matteo: Oh, die Unternehmerpersönlichkeit, die ich am meisten bewundere. Oh, das ist ein guter... Andy Dunn, nur weil ich ihn kürzlich entdeckt habe, Andy Dunn von... ist der Gründer von Bonobos. Er hat auch ein Buch mit dem Titel Burn, Burn, 'Burn Rate' geschrieben, das cool ist, weil es über seine psychische Krankheit und psychische Gesundheit und die Finanzierung von Bonobos auf 300 Millionen spricht. Ja, ja. Er hat es wirklich geschafft, Bonobos ist riesig, oder? Und wie er damit umgegangen ist und wie er es geschafft hat, mit all dem umzugehen. Und er spricht auch über Venture und die Herangehensweise an die psychische Gesundheit und so. Ich denke, es ist ein wirklich gutes Buch. Ja. Er ist auch ein wirklich guter Gründer. Und das Buch auch.

Alexej: Na gut. Was ist ein SaaS-Tool, das Sie verwenden, das aber nicht viele andere Leute kennen?

Matteo: Welches Tool verwende ich, das nicht viele Leute kennen? SaaS? Was meinen Sie mit SaaS? Für was? Spezifizieren Sie. 

Alexej: Das kann alles sein. Es könnte für Ihre E-Mail-Reichweite, Ihre LinkedIn-Reichweite, Ihr was auch immer sein, Sie wissen schon, jedes SaaS-Tool, das Sie oder Ihr Team verwenden.

Matteo: Ja, genau. Also kürzlich... HyperWrite. Es ist ein Plugin, das mit Google Chrome funktioniert und im Grunde genommen eine Verbindung zu Ihrem... es liest alle Ihre E-Mails, richtig? Es ist also in der Lage, Ihre Stimme zu reproduzieren. Und ehrlich gesagt, ich habe es ausprobiert, ein Klick und es verfasst einfach die E-Mail. Es geht so schnell. 

Und dann benutze ich eine andere. Ich habe jetzt einen Workflow, der mir so sehr geholfen hat. Es ist, es ist ein Plugin namens, es ist eine Chrome-Erweiterung namens Whispers und es erlaubt Ihnen, die Whispers API von, von OpenAI zu verwenden. Und es funktioniert auf Open- es funktioniert auf ChatGPT, weißt du, auf, auf dem Desktop und du kannst reden. Ich habe festgestellt, dass ich ChatGPT jetzt als Gesprächspartner benutze, denn manchmal habe ich einfach diese Ideen und plappere einfach drauflos. Es ist wie "Hey, aber vielleicht kann ich das machen". Und dann hat mir dieser Workflow plötzlich so sehr geholfen, Ideen zu entwickeln, Gedanken zu entwickeln oder all meine Ideen zusammenzufassen und Dinge einfach aufzuzeichnen, weißt du? Und es ist auch noch kostenlos. Es ist völlig kostenlos.

Alexej: Wow! Also gut. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

Matteo: Der beste Ratschlag, den du je erhalten hast? Oh, sie... Ich glaube, es ist kein Ratschlag, es ist eher etwas, das mir ein alter Mensch vor langer Zeit gesagt hat, und ich habe ihm nicht geglaubt. Er sagte mir: "Das Problem im Leben ist, dass Leute wie du letztendlich immer das bekommen, was du willst. Und das ist das Problem." Und ich kann Ihnen sagen, warum. Der Moment, in dem ich alles bekam, was ich wollte, war der Moment, in dem mein Leben in sich zusammenbrach. 

Alexej: Es ist ein tiefgründiges Thema. Okay, letzte Frage. Letzte, letzte Frage. Wen würdest du gerne als Gast in diesem Podcast haben?

Matteo: ...Ah, mein guter Freund, Michael Schein.

Alexej: Ich verstehe. Michael Schein. Sehr gut. Perfekt.

Matteo: Michael Schein. Er hat ein Buch mit dem Titel "The Hype Handbook" geschrieben, in dem er seit 20 Jahren erforscht, wie man einen Hype erzeugt und was einen guten und ethischen Hype-Künstler ausmacht, und die Strategie, die man in seinem Unternehmen anwenden kann, um eine Marke zu schaffen, die die Leute annehmen, nur weil sie Teil davon sein wollen, wie ein Kult, wie eine Kultmarke. Und ich finde - er ist kein SaaS-Typ, aber ich... nach der Lektüre des Buches wird jeder SaaS-Gründer ein gutes Gerüst haben, um etwas zu schaffen, das wirklich etwas verändert. Bis es die Perspektive der Menschen verändert, ja.

Alexej: Fantastisch. Hör mal, Matteo, es war super interessant... Transparent und ehrlich und auch verletzlich. Also, alles Gute für das neue, du weißt schon, Projektabenteuer, also bis bald.

Matteo: Wir sehen uns bald wieder.

Alexej: Vielen Dank, dass Sie hier geblieben sind. Wenn Sie die Notizen zur Sendung sehen möchten, gehen Sie bitte zu www.nuoptima.com/saas-podcast. Ansonsten sehen wir uns bei der nächsten Folge. Tschüss!

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