SaaS-Geheimnisse von $40m-Umsatz Seriengründer

Alexej: In dieser Folge erfahren Sie, wie Sie ein technologiebasiertes Dienstleistungsunternehmen auf $40 Millionen ARR skalieren können. Mein Name ist Alexej und ich helfe Gründern beim Skalieren. Mein heutiger Gast ist Jordan Shlosberg, der Gründer und frühere Geschäftsführer von proSapient. proSapient ist eine der führenden Expertennetzwerk-Plattformen da draußen.

Jordan sammelte erfolgreich $10 Millionen ein und baute das Team in seinem Unternehmen auf 300 Mitarbeiter aus. Seitdem hat Jordan nicht nur ein, sondern zwei neue Unternehmen gegründet. Und in dieser Folge werden wir besprechen, warum er diese Entscheidung getroffen hat. Er gründete ein Personalbeschaffungs- und ein HR-Tech-Unternehmen. Und wir tauchen ein in die Frage, wie man als Unternehmer im zweiten Anlauf mit zwei Unternehmen gleichzeitig zurechtkommt.

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Hallo Jordan, ich freue mich sehr, dass du hier bist.

Jordanien: Schön, hier zu sein, Alexej. Es ist das erste Mal, dass wir uns unter diesen günstigen Umständen unterhalten, aber ich freue mich trotzdem.

Alexej: Ganz genau. Okay, großartig. Also für die Zuhörer, etwas Kontext. Sie sind der Gründer und frühere Managing Director... Partner von proSapient, einer Technologieplattform für Expertennetzwerke. Sie haben $10 Millionen Series A unter der Führung von Smedvig Capital aufgebracht, und Sie hatten mehr als 300 Mitarbeiter in Ihrem Team, mehr als $40 Millionen Umsatz. Und dann sind Sie gegangen und arbeiten jetzt an zwei Unternehmen, zwei neuen Unternehmen. Und ich schätze, wir werden noch etwas genauer untersuchen, warum zwei und nicht nur ein Unternehmen. Ist das richtig?

Jordanien: Perfekt. 

Alexej: Ja. Fantastisch. Bevor wir uns mit den anderen Dingen befassen, können Sie uns ein bisschen erzählen, welche Lösung Sie mit proSapient eigentlich gefunden haben und wie Sie auf diese Idee gekommen sind?

Jordanien: Ja, gute Frage. Es ist eine dieser Branchen, die niemand kennt, die aber hinter vielen wichtigen Dingen steckt. Und im Allgemeinen ist es eine Branche, die Investoren hilft, Investitionsentscheidungen zu treffen. Das lässt sich am besten anhand eines Beispiels erklären. 

Nehmen wir an, Bain Capital will McDonald's übernehmen, und natürlich hat niemand von Bain bei McDonald's gearbeitet, aber sie müssen die Branche verstehen. Sie würden also zu einem Unternehmen wie proSapient kommen und fragen: "Können wir mit fünf ehemaligen Führungskräften von McDonald's sprechen? Können wir mit 20 Mitbewerbern aus dem oberen Management von McDonald's sprechen? Können wir eine Umfrage unter 10.000 Personen über den Big Mac im Vergleich zum Whopper bei Fast-Food-Konsumenten in ganz Amerika und Kanada durchführen?" 

Das Expertennetzwerk verfügt also über eine riesige Anzahl von Experten und ist in der Lage, diese Leute zu finden und zu skalieren und dann diese Erkenntnisse durch einstündige Anrufe sowie Umfragen zu liefern, und was proSapient darüber hinaus getan hat, war, eine technische Ebene darüber zu legen, damit die Leute viel mehr aus diesen Erkenntnissen machen können. So waren wir die ersten, die kostenlose Transkriptionen anboten, die ersten, die einen textbasierten Chat mit Experten ermöglichten, nachdem man das Gespräch beendet hatte. 

Unser Ziel war es, Ihnen dabei zu helfen, gute Investitionsentscheidungen zu treffen. Das war also das Problem, das wir lösen wollten und auch heute noch lösen.

Alexej: Erstaunlich. Erstaunlich. Und wie haben Sie, wie haben Sie das Geschäft validiert? Denn auf der einen Seite, wissen Sie, kommen Sie aus dem Finanzbereich, ähnlich wie Sie selbst... es gab diese vier dominanten Spieler, oder vielleicht zwei super dominante und dann, wissen Sie, ein paar Newcomer. Und jetzt sind es, glaube ich, vier oder fünf, sechs mit proSapient, offensichtlich dominante Spieler... wie haben Sie das Geschäft validiert und wie waren Sie so zuversichtlich, dass Sie, Sie wissen schon, überleben können und nicht von einigen der anderen großen Spieler überholt oder aufgesogen werden?

Jordanien: Der Vorteil eines technologiegestützten Dienstes, wie es dieser war, ist, dass man weder das eine noch das andere kaufen muss. Bei sehr großen Projekten, bei denen jemand vielleicht mit 50 oder 60 Experten spricht, kann er drei bis vier Netzwerke gleichzeitig nutzen, um sicherzustellen, dass er alle diese Gespräche führt. Die Nachfrage war also da, weil es auf diesem Markt Leute gab, die das Produkt verkauften.

Wir haben auch nachgefragt, wie zufrieden die Menschen mit den derzeitigen Lösungen waren, und die Antwort war aus mehreren Gründen nicht sehr zufrieden. Erstens war die Technologie zu dieser Zeit schrecklich. Es handelte sich um eine technisch rückständige Branche, und zweitens, weil es so wenige Wettbewerber gab und die Gewinnspannen so groß waren, herrschte allgemein die Meinung vor, dass eine gewisse Faulheit herrschte, d. h. "Ich möchte wirklich schnell mit 20 Leuten sprechen, aber meine derzeitigen Lieferanten stellen mir immer wieder die gleichen Leute zur Verfügung. Es gibt niemanden, der wirklich interessant und neu ist, mit dem ich sprechen könnte, und wenn ich eine spezielle Anfrage habe, wird sie nicht sehr schnell bearbeitet". 

Wir sind also mit ein paar Kunden aus der Frühphase eingestiegen, von denen einige von meinem Mitbegründer kamen, der schon vorher in der Branche tätig war, und einige haben wir einfach aggressiv kontaktiert, um die Leute dazu zu bringen, zu sagen: "Okay. Wir werden euch eine Chance geben." Und es stellte sich heraus, dass wir beide mit unserer Technologie in der Lage waren, einzigartige Experten zu liefern, die schneller waren als die etablierten Unternehmen. Das war der Punkt, an dem wir sagen konnten: "Okay, unser Service ist mindestens gleichwertig oder besser als der bestehende". Und deshalb hatten wir das Recht, in dieser Branche mitzuspielen.

Alexej: Das macht Sinn. Und ich denke, Sie haben einige der anderen Fragen beantwortet, die ich Ihnen stellen wollte, nämlich: Wie haben Sie Ihre ersten hundert Kunden bekommen? Aber vielleicht sollten wir es anders formulieren, denn im Grunde war es auch eine Art Marktplatz, oder? Auf der einen Seite standen die Investoren, die Private-Equity-Häuser, die Hedge-Fonds, und auf der anderen Seite die Experten. Natürlich ist es sehr hilfreich, einen Mitgründer mit Fachwissen und einem Netzwerk zu haben. Hat sie die Private-Equity- und Hedge-Fonds-Kunden mitgebracht, und dann haben Sie einige Projekte bekommen und dann die Experten gefunden? Oder wie haben Sie das gemacht?

Jordanien: Tatsächlich hatte sie einige kleine Unternehmen, die von dem Unternehmen, von dem sie kam, nämlich Coleman, nicht gut betreut wurden. Es waren also die kleinen Leute, die niemand wirklich bedienen wollte, und wir wollten unbedingt jemanden bedienen. Und man sagt immer: "Wenn du ein Unternehmen vergrößern willst, fang mit Dingen an, die sich nicht vergrößern lassen". Und das war genau das. 

Es war schwieriger, die Kunden zu bedienen. Und weil sie schwieriger waren, bekamen sie nicht das Serviceniveau der etablierten Unternehmen, die dachten: "Ich habe diese wirklich einfachen und lukrativen Verträge und ich habe nur begrenzte Ressourcen für die Betreuung. Daher sind sie wirklich nur drittrangig." Also... aber sie waren nicht so groß. Also, wissen Sie, am Anfang war es nützlich, aber wir haben im Wesentlichen, A, unsere Netzwerke massiv genutzt. Ich hatte also 10 Jahre in Hedge-Fonds verbracht und begann damit, jede einzelne Person, die ich kannte, anzurufen, Sie wissen schon, an die Tür zu klopfen, wenn ich ein Geschäft machen wollte.

Und mit der Zeit hat sich das dann auch ergeben. Gleichzeitig haben wir Kaltakquise betrieben, um herauszufinden, wer die Leute sind, die dieses Produkt tatsächlich benutzen, und haben auf verschiedene Weise an ihre Tür gehämmert, bis sie uns eine Chance gaben. Am Anfang war es also ein hartes Stück Arbeit. Aber dann, wenn man sich einen Ruf aufgebaut hat, kommen die ersten Kunden, und das Einzigartige an der Expertennetzwerkbranche ist, dass es wahrscheinlich nur tausend Kunden im Investmentland gibt. Man weiß also, wer sie sind, und das ist hilfreich, wenn man über den Aufbau von Interessentenlisten nachdenkt.

Alexej: Ja, das macht Sinn. Bis jetzt klingt alles sehr, sehr einfach. Kannst du uns ein bisschen mehr über die Herausforderungen erzählen? Was, was, Sie wissen schon, was war schwierig und, Sie wissen schon?

Jordanien: Ja, das stimmt. Ich erinnere mich, dass wir im Juni angefangen haben, und im ersten Monat haben wir zwei Anrufe getätigt, was ungefähr £1400 an Einnahmen bedeutete. Im nächsten Monat waren es vier Anrufe, dann acht Anrufe, dann 16, und es verdoppelte sich zu diesem Zeitpunkt wirklich jeden Monat. In dieser Hinsicht, und dann, wissen Sie, natürlich, bekamen wir unseren ersten extrem großen Kunden etwa neun Monate nach unserem Start. In diesem Fall war es also gar nicht so schwierig, die Nachfrage aufzubauen, wie es in anderen Branchen der Fall ist... das ist einfach der besondere Aspekt dieser Branche. 

Die Herausforderung bestand wohl darin, die Software mit einem begrenzten Budget zu entwickeln. Wie Sie wissen, gibt es in jeder Branche Software, die diese Branche bedient, echte vertikale Software. Das Problem ist, dass es in einer Branche, in der es nur sechs oder sieben Akteure gibt, keine Software gibt. Man kann also nicht - man muss seine eigene entwickeln. Es ist also eine sehr merkwürdige Sache, wenn man zum Beispiel ein Personalvermittlungsunternehmen ist, kauft man die gesamte Technologie für die Personalvermittlung und setzt sie dann ein. 

In dieser Branche muss man seine Technologie erst aufbauen, um sie dann zu nutzen. Sie bauen also im Grunde genommen zwei Unternehmen auf, ein Dienstleistungsunternehmen und ein Technologieunternehmen, und zwar parallel, was einen enormen Aufwand an Arbeit und Stunden erfordert. Und ich vermute, dass ich ein bisschen wie ein Gründer aussehe, der es genießt, 200 Stunden pro Woche zu arbeiten, für Gott weiß wie lange. 

Alexej: Das macht Sinn. Ja, das macht Sinn. Und was die Kundenakquise anbelangt, richtig? Sie erwähnten natürlich Ihr Netzwerk, Kaltakquise, Kaltakquise und so weiter. Haben Sie später im Lebenszyklus des Unternehmens auch andere Marketingkanäle genutzt? Haben Sie SEO, bezahltes Marketing oder Partnerschaften betrieben?

Jordanien: Das ist eine gute Frage. Die Antwort in diesem Fall ist eigentlich nein. Wenn man sich den Markt ansieht, wer will schon $1.000 ausgeben, um mit einem Branchenexperten über seine Erfahrungen in dieser Branche zu sprechen? Es gibt Investoren, und die kommen über Unternehmensberater. Und es gibt Unternehmen, wissen Sie, ein Unternehmen und die Strategieabteilung eines Unternehmens möchten vielleicht mit einem der Konkurrenten sprechen, die das Unternehmen verlassen haben, aber es ist eine viel kleinere Branche und sie sind nicht bereit, $1.000 pro Anruf zu zahlen.

Und der andere Teil ist, dass die Leute dich irgendwie kennen. Das obere Ende des Trichters ist also fast sortiert. Es gibt tausend Leute in der Branche. Es dauert nicht lange, bis sie verstehen, dass dies ein neuer Wettbewerber in der Branche ist. Und was wir getan haben, was wirklich klug ist, und das ist etwas, was ich jetzt ständig versuche, ist, dass, was ist die Marketing-Botschaft, die Sie verwenden? Man könnte jetzt sagen, und das klingt ganz offensichtlich, "was schätzen die Kunden am meisten", und dann sollte man sich darauf konzentrieren. In diesem speziellen Fall legen unsere Kunden Wert auf die Qualität des Experten, d. h. ob er die richtige Antwort hat, und auf die Schnelligkeit, mit der der Experte geliefert wurde. Das waren also die beiden Dinge, die für die Kunden am wichtigsten waren. Aber das wusste ja jeder. 

Also lautete das Marketing von allen: "Wir schicken bessere Experten, wir schicken es schneller". Wenn man also versucht, die Dinge zu vermarkten, die den Leuten am wichtigsten sind, konkurriert man am Ende mit seiner Stimme mit allen anderen. Vielleicht war es ein Versehen, als wir es taten, aber ich weiß jetzt, dass es klug war, dass wir sagten: "Okay. Lass uns den Weg der Technologie einschlagen", was für unseren Kunden damals das Fünftwichtigste war. Aber das spielte keine Rolle, denn zum ersten Mal erhielten sie diese Nachricht und sagten: "Oh, das ist wirklich anders". Sie wissen, dass das nicht bedeutet, dass es besser oder schlechter ist. Es ist einfach anders.

Es gibt ein fantastisches Buch mit dem Titel Pre-Suasion von Robert Cialdini, in dem es darum geht, dass es eigentlich egal ist, welche Botschaft man hat, wenn man eine Ansammlung von Leuten hat, die eine Botschaft vermitteln. Wenn sie anders ist, wird sie aufgewertet. Selbst wenn es sich um eine völlig irrelevante Botschaft handelt, wird man wahrgenommen und hat dann die Möglichkeit, etwas zu liefern. 

Natürlich ist es so, dass man mit Unterschieden die Tür öffnet. Man muss immer noch das Produkt liefern. Wir haben uns also nicht auf... um auf Ihre Frage zurückzukommen. Wir haben uns nicht wirklich auf viele Top-of-the-Funnel-Aktivitäten verlassen, weil es ziemlich einfach war, in diesem kleinen Markt allen bekannt zu werden, und wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Leute wechseln, wenn einer ihrer bestehenden Lieferanten schlechte Arbeit leistet, d. h. ein paar schlechte Projekte hintereinander, dann werden sie wütend und gehen auf den Markt.

Und wenn Sie sich unsere heutige Website ansehen, ist sie deshalb lösungsorientiert aufgebaut. Sie ist nach dem Motto aufgebaut: "Ich möchte Experten von besserer Qualität finden", weil wir dachten, okay, wenn die Leute tatsächlich auf die Suche gehen, ist es nicht so, dass sie plötzlich sagen: "Das ist ein tolles Produkt, das ich noch nie benutzt habe". Sie alle benutzen sie bereits. Der einzige Grund, warum sie sich anderswo umsehen, ist, dass sie von ihrem derzeitigen Anbieter enttäuscht wurden, und deshalb haben wir gesagt: "Okay, wir wissen, warum Sie jetzt zu uns kommen, weil Sie wahrscheinlich enttäuscht worden sind. Lassen Sie uns Ihnen also genau sagen, warum wir Sie nicht enttäuschen werden. 

Hätten wir das Marketing ernster nehmen sollen? Wahrscheinlich ja. Aber ich glaube nicht, dass wir damals über die richtige Geschäftsstrategie verfügten, um zu verstehen, wie man Marketing betreiben kann, anstatt einfach nur Kaltakquise zu betreiben und Beziehungen aufzubauen, wie es in einer sehr kleinen Nischenbranche üblich ist. 

Alexej: Im Grunde genommen haben Sie also ein wirklich intelligentes kontobasiertes Marketing betrieben. Und dann vielleicht noch in Bezug auf... natürlich gibt es viele dieser kleinen Hedge-Fonds, kleine Private-Equity-Firmen, die, sagen wir mal, nur in Großbritannien ansässig sind, richtig? Wie haben Sie an einige der größeren Private-Equity-Fonds verkauft, die vielleicht ihren Sitz in den USA haben, und wie haben Sie dann den Sprung auf den US-Markt geschafft, der schließlich 10- bis 50-mal größer ist als der britische Markt für die Branche von proSapient?

Jordanien: Ja, das stimmt. Wir haben natürlich in Großbritannien angefangen, weil wir dort am ehesten physisch hinkommen konnten. Und es gab mehrere Methoden, dies zu tun. Die erste war die geografische Expansion. Sie wissen schon, Sie begeistern, sagen wir, nehmen wir EY-Parthenon. Man geht zu ihnen, erfreut sie und sie sagen: "Nun, wir haben auch ein amerikanisches Team". Dann weiß man, dass man geliefert hat, und das ist viel einfacher zu verkaufen, als wenn man einfach zu jemandem in Amerika geht. 

Für die großen - also in dieser Branche die drei großen Beratungsfirmen Bain, Boston Consulting Group und McKinsey... Sie machen wahrscheinlich 25% der gesamten Branchenausgaben aus. Man muss sie also irgendwie haben, wenn man sie nicht hat, wird man unweigerlich kleiner sein. Die erste Ausschreibung, die wir gewonnen haben, haben wir gewonnen, weil ich zufällig einen sehr hochrangigen Mitarbeiter des Unternehmens kannte, der uns zumindest den Kontakt zu den Entscheidungsträgern verschafft hat, und von da an haben wir, glaube ich, drei bis sechs Monate lang geprüft: "Suchen Sie nach neuen Dingen? Seid ihr in der RFP?" "Nein, nein, nein, nein, nein". Dann plötzlich: "Ah, ja, wir sind dabei". 

Amüsanterweise haben wir die erste Version von proSapient tatsächlich mit einem sehr geringen Budget entwickelt. Es war eine schreckliche Plattform. Und nachdem wir vier Monate lang bewiesen hatten, dass das Konzept Einnahmen generiert, sammelten wir Geld und bauten die erste Version der heutigen Plattform. Und dann kam der erste dieser drei Berater und sagte: "Gut, wir wollen so schnell wie möglich einen Versuch mit Ihnen machen". Und wir waren etwa einen Monat davon entfernt, die eigentliche skalierbare Plattform zu liefern. Wir dachten also: "Oh je, ich glaube, wir wollen diese Leute noch nicht bedienen, denn das System, das wir derzeit verwenden, ist schrecklich". Und so mussten wir uns jede Menge Ausreden einfallen lassen, warum wir nicht konnten, etwa: "Wir haben in den nächsten sechs Wochen so viel zu tun", aber eigentlich wollten wir nur die neue Plattform auf den Weg bringen. 

Und der zweite der drei Großen kam, weil der Entscheidungsträger der ersten großen Drei umzog und der Entscheidungsträger der zweiten großen Drei wurde. Und anfangs fragte er: "Warum ist proSapient nicht auf eurer Liste?" Und dann wurden wir sofort hinzugezogen. Wir haben eine Ausschreibung gemacht und angefangen, mit ihnen zu arbeiten. Bei der dritten hat es einfach viel länger gedauert. Wir haben einen mehrstufigen Ansatz verfolgt, mit Geschäftsführern und Beratern gesprochen und uns einfach wiederholt. "Können wir einen Versuch machen? Können wir einen Versuch machen?" Und es dauerte ungefähr ein Jahr, bis sie sagten: "Okay, wir machen einen Versuch". 

Und so haben wir es geschafft, die drei großen Berater auf unsere Seite zu ziehen. Und diese Leute begannen natürlich mit der Studie in Europa und sagten dann natürlich: "Okay, ihr habt das hier wirklich gut gemacht. So haben wir es geschafft, in die USA zu kommen, aber proSapient ist als Unternehmen immer noch sehr europäisch ausgerichtet. Ich denke, es ist, wissen Sie... Ich meine, wenn man sich die Mitarbeiterzahl auf LinkedIn ansieht, sind es wahrscheinlich 70% Leute in Europa, 30% in den USA. Ich bin mir allerdings nicht sicher, wie die Aufteilung der Einnahmen aussieht. 

Alexej: Ergibt Sinn. Ergibt Sinn. Ja, ja. Faszinierend. Erstaunlich. Toll. Also gut. Kommen wir nun zu den beiden Unternehmen, die Sie gerade aufbauen, richtig? Können Sie uns vielleicht ein bisschen mehr darüber erzählen?

Jordanien: Ja, das stimmt. Warum also ein Unternehmen gründen, wenn man es mit zwei schwieriger machen kann, oder? Ich nehme an, dass wir mit proSapient eigentlich auch zwei Unternehmen aufgebaut haben, die Dienstleistung und die Technologie. Nachdem ich proSapient verlassen hatte, überlegte ich bereits, als sich diese Zeit dem Ende zuneigte: "Was wird mein nächstes Ding sein?"

Und einer meiner Freunde, der ein wirklich erfolgreicher Gründer ist, gab einen wirklich guten Rat, der im Wesentlichen lautete: "Machen Sie sich nicht die Mühe, Ihre Sechsen in Siebener zu verwandeln. Du solltest deine Neuner in Zehner verwandeln", d.h. worin bist du wirklich gut? Und konzentrieren Sie sich auf diese Dinge. Erfinden Sie das Rad nicht neu. Sagen Sie nicht: "Okay, ich habe gerade eine Knowledge-Tech-Firma gegründet. Jetzt machen wir einen Essenslieferdienst, weil ich ein Gründer bin." Es ging eher darum: "Was habe ich aufgebaut, das ich als Cheat-Code verwenden kann, um schneller und schneller woanders hinzukommen?" Und natürlich war zu diesem Zeitpunkt die generative KI wirklich groß im Kommen. Das war also etwa sieben Monate vor dem Start von ChatGPT, als ich die Entscheidung traf, das Unternehmen zu verlassen.

Also wirklich, mein Umfeld war "GenAI ist die Zukunft". Wir hatten gerade ein riesiges GenAI-Suchsystem implementiert, etwa ein Jahr bevor GPT oder ChatGPT bei proSapient herauskam. Und zu diesem Zeitpunkt dachte ich: "Ja, das ist die nächste Dot-Com-Ära". Und so wollte ich sicherstellen, dass alles, was ich tat, an der Spitze dieser Ära stehen würde. Und ich dachte, okay... was ich bei proSapient im Wesentlichen aufgebaut habe, war ein CRM, ein zentrales System, das, Sie wissen schon, Menschen an Menschen verkauft.

Ich dachte: "Okay, was gibt es noch für eine Branche, in der es im Wesentlichen darum geht, Menschen an Menschen zu verkaufen?" Und es ist die Personalbeschaffung. Es sind genau die gleichen Prozesse, und das CRM, das wir entwickelt haben, sieht aus wie eine sehr viel bessere Version der CRMs, die Personalvermittler heute verwenden würden. Das war also der Anfang der Entwicklung, um zu sagen: "Okay, ich kenne diesen Prozess in- und auswendig, und ich weiß, dass eine sehr große Technologie auf uns zukommt", aber das einzige Problem, das ich sah, war, dass es erstens lange dauert, eine wirklich große Technologie zu entwickeln, und zweitens, dass ich mir nicht zutraue, etwas für einen Kunden zu entwickeln, mit dem ich vorher noch nicht gearbeitet habe. 

Und so dachten wir: "Okay, lass uns ein Rekrutierungsgeschäft aufbauen. Wir wollen verstehen, welche Tools es gibt, und all diese Tools tatsächlich als Kunden nutzen. A: Es wird uns helfen, diese kleinen Nuancen zu verstehen, die man in der Forschung nie finden wird. B, es wird vom ersten Tag an profitabel sein. Und C: Es wird zu Ihrem Prüfstand. Alles, was Sie für den Endkunden entwickeln, können Sie im Grunde sofort in der Produktion testen. Das ist eine einzigartige Testumgebung, die es Ihnen ermöglicht, Innovationen und Iterationen viel schneller durchzuführen.

Berg Search ist also das erste Unternehmen, das im Juni an den Start gegangen ist. Und wir haben unser gesamtes Team in Athen. Wir beschäftigen also die klügsten Köpfe in Athen und bieten im Wesentlichen Personalbeschaffungsdienste, Talentakquisitionsdienste für Wachstumsunternehmen an, denn das ist einfach das, was ich kann. Ich habe ein Unternehmen von null auf 300 aufgebaut. Ich habe alle Fehler gemacht, die Sie machen. 

Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, nach denen man suchen muss, wenn man in einem Wachstumsunternehmen gut sein will. Und wir hatten nicht das Gefühl, dass dies wirklich berücksichtigt wurde. Und das hat sich hervorragend bewährt. Innerhalb von sechs Monaten sind wir von null auf sieben Mitarbeiter gestiegen, und im letzten Quartal - ich bin mir nicht sicher, ob es Zufall war oder nicht - lag unsere EBIT-Marge bei über 40%.

Das Tolle ist, dass wir jetzt tatsächlich an einem Punkt angelangt sind, an dem wir eine Technologie auf den Markt bringen, hinter der aber ein profitables Geschäft steht. Aber die große Sache, die 2024 in diesem Jahr passieren wird, ist Atlas, und das ist diese Technologie, die wir bauen, die im Wesentlichen eine komplette End-to-End-Plattform für Personalvermittlungsfirmen ist, um ihre Arbeit zu erledigen, wenn das Sinn macht.

Alexej: Ja, ja, nein, nein, total, total. Und dann schätze ich, und es ist, ja, es ist ein super kluger Ansatz. Ich glaube, du hast ein Beispiel erwähnt, wo ein paar Gründer einen Friseurladen gekauft haben, um alles über den Friseurladen zu verstehen und dann eine Software zu entwickeln, richtig? Die jetzt fast ein Einhorn ist. 

Jordanien: Das ist Squire. Das ist Squire. Ja. Also, Squire, das ist das Gleiche. Es ist groß - Software zu entwickeln kostet Geld. Und wir befinden uns derzeit in einem Klima, in dem es sehr schwierig ist, Kapital zu beschaffen. Und um ehrlich zu sein, wenn man ein Erstgründer ist und sich in einem Umfeld befindet, in dem es restriktiver zugeht, dann sind die einzigen Lösungen oder die einzigen Risikoprobleme, die man lösen kann, diejenigen, die man schnell auf den Markt bringen kann, Sie wissen schon, sehr einfache Punktlösungen, was bedeutet, dass man sich nicht wirklich darauf konzentrieren kann, nehmen wir einen Kunden und sagen: "Was ist das Hauptproblem dieses Kunden? Können wir dieses Hauptproblem lösen?" Denn das erfordert mehr Kapital, mehr Zeit. 

Squire löste dieses Problem auf wunderbare Weise, indem er einen maroden Friseursalon kaufte, diesen betrieb und alles außer dem Haareschneiden übernahm. Und von dort aus haben sie wirklich, A, einen Gewinn erwirtschaftet, was großartig war, um zu zeigen: "Schaut, ihr könnt mir als Gründer vertrauen, denn ich kann ein Geschäft nehmen, das ihr niemals anfassen würdet, und ich kann es schnell in die Profitabilität bringen", was sagt: "Okay, diese Person meint es ernst", aber auch hier ist es ein Testfeld, denn sie waren die Leute, die sagen konnten: "Wir verstehen Friseure wirklich, weil wir sie selbst waren". Und das ist eine wirklich starke Aussage. Wir machen also genau dasselbe: Wir sind der Kunde und liefern die Lösung für diesen Kunden.

Alexej: Nehmen wir also an, Sie starten Atlas und... werden Sie dann jemanden als Operator für Berg Search einstellen und dann Ihre gesamte Zeit auf Atlas verwenden? Oder werden Sie weiterhin beide Unternehmen betreiben?

Jordanien: Das ist eine gute Frage. Offensichtlich habe ich in Ben einen Mitbegründer, gegen den ich in meinem früheren Leben angetreten bin. Und er war ein hervorragender Konkurrent. Also dachte ich: "Es würde mir nichts ausmachen, mit ihm zu arbeiten". Aber wissen Sie was? Wenn Sie das Buch von Jim Collins, "Good to Great", gelesen haben, spricht er über die "Genialität des UND" im Gegensatz zur "Tyrannei des ODER". Man muss die kurzfristige Sichtweise und die langfristige Sichtweise gleichzeitig haben.

Kurzfristig geht es also darum, Berg Search so schnell wie möglich zu vergrößern und einen hervorragenden Service zu bieten. Aber langfristig wollen wir entweder die Startups der Welt rekrutieren oder die zentrale Plattform für Recruiter aufbauen. Wir sind noch nicht an dem Punkt angelangt, an dem wir überlegen: "Was machen wir im Juni?"

Denn das ist eines dieser Dinge, die man nicht kontrollieren kann. Im Allgemeinen wissen wir nur, was wir tun müssen. Und es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie wir dieses Rätsel lösen können. Kümmert sich Ben um das eine Geschäft und ich um das andere? Trennen wir die Geschäfte komplett? Verkaufen wir eines von beiden? Es gibt viele Möglichkeiten, wie man das Puzzle zusammensetzen kann.

Aber ich denke, für mich ist es so, dass ich die Entscheidung nicht jetzt treffen muss. Also nutze ich lieber alle meine kognitiven Fähigkeiten, um die Mission zu erfüllen, Sie wissen schon. Und das ist in der Regel die Bergsuche, die Erbringung großartiger Dienstleistungen und die Schaffung eines skalierbaren Unternehmens, das auch dann noch funktioniert, wenn Ben und ich von einem Bus überfahren werden. 

Und dann die Atlas-Seite: Wir stellen die Plattform im Juni bereit. Es geht darum, ob wir mehr als 500 Leute auf die Warteliste bekommen können, damit wir das Produkt auf den Markt bringen können. Und an diesem Punkt könnten wir dann überlegen: "Okay, wie sieht die Struktur aus?" Ich habe also nicht die richtige Antwort für dich, Alexej, wenn das Sinn macht oder enttäuschend ist. 

Alexej: Nein, nein, das ist, das ist in Ordnung. Das ist schon in Ordnung. Aber was deine Zeiteinteilung heute angeht, richtig? Wie, wie ist die Aufteilung? Ist es 50/50 oder wie viel Zeit widmest du im Moment Berg gegenüber Atlas?

Jordanien: Es ist ein Verhältnis von 70/30 zwischen Berg und Atlas. Aber es sind viele Tage und viele Stunden, die dafür aufgewendet werden müssen. Ich arbeite also sechs Tage die Woche, wahrscheinlich sieben, aber an den sieben Tagen mache ich gelegentlich etwas.

Wenn es um meinen Arbeitstag geht, schalte ich gegen 17:30 Uhr ab, weil ich drei Kinder habe. Und wenn sie dann um 19:30 Uhr im Bett sind, komme ich wieder zurück und mache die Nachtschicht. Alles, was nicht zeitkritisch ist, wie das Schreiben von Inhalten und das Erstellen von Websites, wird also spät nachts erledigt. Ich habe also derzeit 13-Stunden-Tage, wahrscheinlich sechs Tage die Woche.

Also muss sich das natürlich irgendwann ändern. Es ist keine langfristige Lösung, aber ich denke, es ist eines der Dinge, die man nicht erkennt oder vielleicht nicht ernst nimmt, wenn man zum ersten Mal über den Aufbau eines Unternehmens nachdenkt, dass es verdammt viele Stunden braucht, um zu skalieren. Denn wenn es einfach wäre, würde jeder ein Gründer sein und in einem achtstelligen Haus leben. Aber leider gehört das zu den Opfern, die man am Anfang bringen muss.

Alexej: Ja, absolut. Sie haben erwähnt, dass Sie beim zweiten Mal so viel mehr wissen als beim ersten Mal. Wenn man bedenkt, dass du mit proSapient ziemlich gut verdient hast, was treibt dich an, zwei Unternehmen aufzubauen, nicht nur eines, richtig? Was ist deine Motivation, immer noch so viele Überstunden zu machen?

Jordanien: Ich habe mich also sehr gut geschlagen, was großartig ist. Aber noch nicht gut genug, um in den Ruhestand zu gehen, denn wie ich schon sagte, habe ich eine große Familie, um die ich mich kümmern muss. Aber ich denke, es ist so eine Sache, wo Unternehmer... es ist nicht so, dass sie es tun, um eine bestimmte Summe Geld zu verdienen und sich dann auf den Golfplatz zurückzuziehen. Ich glaube, die Erfolgreichen haben einfach einen angeborenen Drang, etwas aufzubauen. Es macht Spaß, das zu tun. Ich genieße den Wettbewerb: "Nehmen wir einen Markt und schauen wir, wie wir den Wettbewerb übertreffen und dem Kunden einen fantastischen Service bieten können". 

Das ist also eines der Dinge, die mich antreiben, denke ich, einfach der Drang, etwas aufzubauen. Und ich möchte auch in der Lage sein, das Leben der ersten hundert Menschen, die sich Atlas anschließen, wesentlich zu verändern. Und wie ich dem Team schon gesagt habe, wenn wir das Glück haben, eine Einhorn-Software zu bauen, brauche ich das Geld nicht. Ich bin sogar froh, dass ich es aufgenommen habe, weil ich daran glaube. Ich habe viel Eigenkapital verschenkt, viel mehr als die meisten Leute es tun würden, zum Beispiel an das Ingenieurteam, weil ich möchte, dass sie im Grunde ein lebensveränderndes Ergebnis haben, wenn die Software, an der sie hart arbeiten, funktioniert. Das Gleiche gilt für den Rest des Teams.

Das ist also ein Lebensziel von mir, das ich noch nicht erreicht habe. Und wenn wir mit diesem Unternehmen fantastisch erfolgreich sind, werde ich vielleicht denken: "Mein Gott, ich kann das nicht mehr machen". Aber wissen Sie, im Hinterkopf weiß man immer, dass man vielleicht, okay, nicht noch ein Geschäft machen will, das von einem verlangt, am Anfang dumme Stunden zu investieren. Man könnte sagen: "Okay, weißt du was? Ich werde am Anfang mehr Kapital einsetzen und schneller Leute einstellen, so dass ich am Ende harte und nicht lächerliche Arbeit leiste". Aber es ist einfach der Drang, etwas aufzubauen, denke ich. 

Ich meine, wir befinden uns in der neuen Dot-Com-Ära. Dies ist das erste Mal seit 20 Jahren, dass jemand etwas aufbauen kann, das 10-mal besser ist als ein großes etabliertes Unternehmen. Und, wissen Sie, wenn Sie das nicht begeistert, sollten Sie wahrscheinlich kein Unternehmer sein. Aber wenn es Sie reizt, dann wird es Sie reizen, egal ob Sie nichts auf Ihrem Bankkonto haben oder 10 Millionen.

Alexej: Das stimmt. Ergibt Sinn. Ergibt Sinn. Was raten Sie also, sagen wir mal, Unternehmern, die zum zweiten Mal gründen, und nicht, Sie wissen schon, Gründern, die zum ersten Mal gründen, Sie wissen schon, speziell zum zweiten Mal. Was würden Sie ihnen raten?

Jordanien: Ich glaube, das muss ich wirklich die Drittgründer fragen. Mir ist aufgefallen, dass es Cheat-Codes für Zweitgründer gibt, und die sind tatsächlich viel wertvoller, als man denkt. Und die wenigen, die ich definitiv benutze, sind die folgenden. 

Erstens, wissen Sie, machen Sie nichts völlig Neues. Da ich das System bei Atlas schon einmal gebaut habe, weiß ich bereits sehr genau, wie das System aussehen wird. Die technischen Schulden, die ich zumindest in den ersten 18 Monaten anhäufen werde, werden also viel geringer sein als die von anderen. Sobald wir uns auf das Unbekannte einlassen, wird sich das natürlich wieder normalisieren, aber man kommt viel schneller zu einer Position, weil man einfach weniger ausprobieren und Fehler machen muss. Sie haben von Natur aus schon viel gelernt. 

Zweitens haben Sie wahrscheinlich gelernt, wie Sie Menschen besser führen können. Sie haben also wahrscheinlich ein wenig darüber gelernt, was Sie tun und sagen müssen und wie Sie sich verhalten müssen, damit das Team um Sie herum mit der gleichen Geschwindigkeit arbeiten kann. 

Und drittens geht es um Ihren Zugang zu Kapital. Und es ist nicht nur Ihr eigenes, denn wahrscheinlich haben Sie, Sie wissen schon, Sie haben vielleicht keine 10 Millionen, wissen Sie. Sie könnten, um ehrlich zu sein, siebenstellige Beträge verdienen und dann ein Haus kaufen oder das Schulgeld für Ihre Kinder zurücklegen. Sie wären also ein erfolgreicher Gründer. Ich denke, dass das Verhältnis von Risiko und Ertrag für Sie als Unternehmer wahrscheinlich viel besser ist. 

Ich habe festgestellt, dass ich eine viel höhere Bewertung mit viel besseren Unternehmensbedingungen erzielen konnte. Wir kontrollieren also einen Großteil der Stimmen und wir haben nicht viel von der Firma abgegeben, um sie zu erhöhen. Und natürlich kann man das nicht beim ersten Mal machen, es sei denn, man hat einen absolut erstaunlichen Hintergrund, aber das kommt natürlich vor, aber im Allgemeinen hat man als Zweitgründer einen größeren Anteil am Unternehmen und kann die Kontrolle länger behalten. Weil man durch den Erfolg, den man vorher hatte, implizites Vertrauen hat.

Alexej: Das ergibt eine Menge Sinn. Ja, ja, ja. Ja, klar. Cool. Gut. Sollen wir mit den Sollen wir zu den Schnellfeuerfragen übergehen? Wir haben vier für Sie. 

Jordanien: Schießen Sie los.

Alexej: Nun gut. Welche Buchempfehlung würden Sie einem anderen SaaS-Gründer geben?

Jordanien: Ich würde 'Beyond Entrepreneurship' von Jim Collins nehmen. Ich glaube, er hat es geschrieben... ich glaube, es war nach "Good to Great". Ich bin mir nicht ganz sicher, aber es ist ein wirklich gutes Buch, das einige wirklich durchdachte Lektionen enthält ... nicht von Null auf Eins, sondern für die Skalierungsveranstaltungen, die man durchführt. Also jede Menge Ratschläge, die sehr nützlich sind, sehr empfehlenswert. Es ist ein Buch, das nicht auf so vielen Listen empfohlener Bücher steht. Lassen Sie uns also anders sein. 

Alexej: Ja, cool. Ja. Ich glaube, es ist, ja, es ist definitiv sein neuestes Buch. Ich habe es noch nicht gelesen, aber ich werde es definitiv als mein nächstes Buch lesen. Okay, und wenn es um Unternehmer geht, die Sie bewundern, wer ist das für Sie?

Jordanien: Parker Conrad, Rippling. Das ist ein Begriff, den Parker Conrad im Wesentlichen erfunden hat, weil er... als er sich Rippling ansah, war es das gleiche Konzept wie "Ich könnte eine Punktlösung bauen, aber mein Kunde verwendet derzeit 20 Tools. Wenn ich einen Schritt zurücktrete und darüber nachdenke, dass ich mich nicht auf eine spezifische Punktlösung konzentriere, sondern das gesamte Problem löse, dann werde ich im Grunde genommen konkurrenzlos, weil die Integration zum Produkt wird". Und natürlich hat man diese Macht der gebündelten Preise, die einfach unschlagbar ist. Und natürlich bieten native Integrationen, dieselbe Benutzeroberfläche für alle von Ihnen verwendeten Tools, eine viel bessere Erfahrung.

Also... und ich wusste nicht wirklich, dass es das war, was ich tat, bis ich ihn bei SaaStr sah. Und wenn Sie diesen speziellen Vortrag auf YouTube googeln, sehen Sie einen netten langhaarigen Herrn, der am Ende ein paar Fragen stellt. Ich würde also sagen, dass er die Person ist, die ich in diesem Moment bewundere.

Alexej: Das ist cool. Und welches SaaS-Tool verwenden Sie, das nicht viele andere Leute nutzen?

Jordanien: Ich frage mich jetzt, ob viele Leute es benutzen, aber einfach nicht darüber sprechen, aber es ist Surfer SEO. Ich bin also in einer Branche wie viele andere, in der man sein SEO wirklich richtig hinbekommen will. Content ist eine Pipeline für Inbound-Geschäfte und Surfer ist ein großartiger Weg für Sie - es bündelt ChatGPT, wo es benötigt wird, Ahrefs für die Keywords, die Sie schreiben müssen, und es erlaubt Ihnen, ein Stück Inhalt viel schneller zu schreiben. So kann ich einen großen Artikel in ein oder zwei Stunden schreiben, während ich ohne diese Funktion wahrscheinlich viermal so viel Zeit benötigen würde. In der Welt des Inbound-Marketings ist Surfer SEO also das Tool meiner Wahl, da es wichtiger ist.

Alexej: Ja, wir benutzen auch Surfer SEO. Ja, und zum Schluss, was war der beste Ratschlag, den Sie je bekommen haben?

Jordanien: Der beste Rat, den ich erhalten habe, kam von einem Partner bei einer der drei großen Beratungsfirmen, mit dem ich bei proSapient sehr eng zusammenarbeiten durfte. Er war selbst Unternehmer, bevor er als Partner zu diesem Unternehmen kam. Sein Ratschlag an mich lautete: Die Aufgabe eines Unternehmers ist es, eine Funktion zu schaffen und dann Leute einzustellen, die das besser können als man selbst, und sie dann zu delegieren. 

Es ist also etwas anderes, als zu sagen: "Okay, ich habe kein Marketingteam, also stelle ich erst einmal einen Marketingleiter ein und bitte ihn, das zu tun." Ich glaube, das funktioniert nicht wirklich. Ich habe noch nie mit jemandem gesprochen, bei dem es funktioniert hat. Was aber zu funktionieren scheint, ist zum Beispiel das, was wir jetzt mit Atlas machen: Ich weiß, dass ich Inhalte erstellen muss, also stelle ich zwei Inhaltsersteller ein. Mein Plan ist es, die Funktion so zu strukturieren, dass ich verstehe, was wir eigentlich tun müssen.

Und wenn es erst einmal in Schwung gekommen ist, hoffe ich, dass mein VP of Marketing eine dieser Einstellungen sein wird, da ich ein Meritokrat bin. Aber zu diesem Zeitpunkt, wenn es erst einmal angelaufen ist, werde ich vielleicht jemanden einstellen, der es auf die nächste Stufe bringen kann. Ich denke, das war ein wirklich guter Ratschlag, den ich sehr ernst genommen habe, seit ich ihn erhalten habe.

Alexej: Das macht Sinn. Fantastisch. Cool. Hör zu, es war super interessant. Und schau, ich meine, viel Glück beim Aufbau von nicht nur einem, sondern zwei Unternehmen. Und ja, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast und es gemacht hast. 

Jordanien: Ich weiß das zu schätzen. 

Alexej: Vielen Dank, dass Sie hier geblieben sind. Wenn Sie die Notizen zur Sendung sehen möchten, gehen Sie bitte zu www.nuoptima.com/saas-podcast. Ansonsten sehen wir uns bei der nächsten Folge. Tschüss!

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