الخروج من شركة SaaS للمؤسسات إلى شركة أمريكية استراتيجية مملوكة لشركة فيستا للأسهم

[00:00:00:00] أليكسي: مرحباً يا ديفيد. شكراً جزيلاً على صنعه. 

[00:00:03] ديفيد: مرحباً، شكراً جزيلاً لك على استضافتي. 

[00:00:04] أليكسي: رائع. متحمس جداً لهذه الحلقة. إذاً، هذا رائع. لقد مرت سبع سنوات منذ أن أطلقت الشركة. وقبل عام مضى، انضممت إلى شركة "داك كريك"، وكانت شركة مدرجة، ثم تم الاستحواذ عليها بعد يوم واحد من استحواذ "فيستا إكويتي" عليك

[00:00:27] ديفيد: نعم.

[00:00:28] أليكسي: -أكبر متجر لبيع البرمجيات في العالم. لذا

[00:00:34] ديفيد: نعم.

[00:00:35] أليكسي: -باختصار، توفر شركة Imburse حلول الدفع لشركات التأمين، و-

[00:00:42] ديفيد: نعم، هذا صحيح.

[00:00:43] أليكسي: -أنت المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي للتكنولوجيا. لذا، ربما عليك أن تخبرنا أكثر قليلاً عن المشكلة التي قمت بحلها، صحيح وما هو الحل الذي قدمته بالفعل.

[00:00:54] ديفيد: حسناً، بالتأكيد. لذا، نحن حل مؤسسي، في الغالب حل SaaS. لذلك نحن مستضافون على السحابة. والمشكلة التي نحلها للشركات الكبيرة، وخاصةً شركات التأمين من المستويين الأول والثاني، هي القدرة على الاتصال بنظام المدفوعات. تقليدياً، إذا أرادت هذه الشركات أن تكون قادرة على الوصول إلى العالمية، والعمل مع تقنيات دفع متعددة، وتقديم تجربة مستخدم رائعة لعملائها، فسيتعين عليها تحمل جميع تكاليف فرق التطوير لتتمكن من تشغيل ذلك، وحتى العملية التشغيلية.

[00:01:28] لذلك من خلالنا، سيقومون بالاتصال مرة واحدة، والتكامل بسيط للغاية. قد يستغرق الأمر ربما بضعة أسابيع لإنجازه من جانبهم. ومن ثم يمكنهم من هناك الانفتاح على السوق الذي يسمح لهم بتقديم أي نوع من أنواع الدفع لعملائهم. لذا، فقد كانت في الحقيقة لعبة فعالة حقًا حول العمليات والتكامل مع شبكات الدفع والبنوك ومقدمي خدمات الدفع.

[00:01:50] أليكسي: هذا أمر مثير للاهتمام للغاية، ومن الواضح أن شركة إنتربرايز بالإضافة إلى التأمين هي شركة متخصصة ومحددة للغاية. ما هي قصة التأسيس؟

[00:01:59] ديفيد: نعم.

[00:02:00:00] أليكسي: -كيف خطرت لك هذه الفكرة؟

[00:02:03] ديفيد: لذا، حسنًا، في البداية، كنا نعمل في الواقع على منتج مختلف تمامًا تمامًا، ولكننا اختبرنا الفروق الدقيقة والتعقيدات الخاصة بالمدفوعات نفسها ضمن هذا المنتج، الذي كان منتجًا تأمينيًا. حاولنا التكامل مع عدة بنوك. لم يقبل أحد القيام بذلك لأننا كنا صغارًا جدًا، ولكن عندما عملنا مع شركات التأمين نفسها، عانوا أيضًا من نفس المشكلة.

[00:02:23] لذا، مررنا بلحظة محورية أدركنا فيها أن القيمة الحقيقية لما يمكن أن نقدمه لشخص ما هي هذه البرمجيات الوسيطة للدفع. وهكذا، قمنا بالفعل بتحويل تركيزنا منذ حوالي سبع سنوات للتركيز على مدفوعات Imburse. ومن هناك، لم ننظر إلى الوراء أبدًا، كما تعلم، لم نعد أبدًا إلى منتجات التأمين القديمة. أعتقد أنها قصة تأسيس شركة ناشئة نموذجية جداً. تبدأ شيئاً ما وتدرك أنه من المحتمل أن يكون هناك مشكلة في مكان آخر أكبر بكثير، كما تعلم، مشكلة أكبر بكثير لحلها وربما تكون ذات قيمة أكبر لنفس العميل الذي تستهدفه.

[00:02:50] أليكسي: نعم، بالتأكيد، بالتأكيد. نعم. المحاور شائعة جداً، أليس كذلك؟ تويتش، سناب شات، إلى آخره. من الواضح أننا تمحورنا أيضًا. لذا نعم، لا، هذا رائع. لقد ذكرت أن الكثير من هذا الاكتشاف، دعنا نقول، للمنتج جاء من خلال العمل مع شركة تأمين معينة، أليس كذلك؟ كيف حصلت على ذلك

[00:03:10] ديفيد: نعم.

[00:03:11] أليكسي: -أول عميل واحد، أليس كذلك؟ هذا هو الجزء الصعب عادةً بالنسبة للكثير من شركات البرمجيات كخدمة.

[00:03:17] ديفيد: بالتأكيد. بالحظ. أوليفر، الذي جاء من قطاع التأمين من قبل، كان في الواقع في إحدى الشركات القديمة التي كان يعمل بها. وتمكنا من الحصول على بعض الاتصالات الشبكية من خلال ذلك. وأدركنا أن لديهم حالة استخدام محددة كانوا يعانون منها داخلياً.

[00:03:34] أعتقد أنها كانت مدفوعات القسائم في ذلك الوقت. وأرادوا أن يكونوا قادرين على عدم الاضطرار إلى العمل مع جميع بائعي القسائم المختلفين هناك. لذا مرة أخرى، يفكر الناس في المال أو التكنولوجيا المالية على أنها مجرد معاملات مالية. وهي ليست كذلك. القسائم جزء كبير من تلك المجموعة. وقد حالفنا الحظ، كما تعلم، فقد قالوا إنهم سيعملون معنا. وأعتقد أن الشيء المضحك حقًا هو أنه على الرغم من أنهم كانوا أول عميل لنا، إلا أنهم لم يندمجوا فعليًا لمدة عامين. لقد وقعوا اتفاقية SaaS لعدة سنوات ولم يبدأوا في الاندماج، على ما أعتقد، إلا بعد عامين معنا.

[00:04:05] أليكسي: واو

[00:04:06] ديفيد: -لكنه كان وقتًا كافيًا بالنسبة لنا لكي نتمكن من أخذ تلك الملاحظات وبناء شيء ما وأيضًا لإظهار الجاذبية للمستثمرين.

[00:04:11] أليكسي: مم-هم، مم-هم. لذا، دعنا نتحدث قليلاً عن هذا الجزء الخاص بالجر وكذلك الجزء الخاص بالمستثمرين. إذن، لقد قمت بجمع التمويل التأسيسي الخاص بك مع Lakestar، وهي واحدة من أفضل الصناديق في سويسرا وأيضًا على مستوى العالم في مرحلة مبكرة.

[00:04:23] ديفيد: نعم.

[00:04:24] أليكسي: وبعد ذلك في السلسلة أ، قمت بجولة استثمارية بقيمة 12 مليون دولار بقيادة شركة DST Global، وهي أيضاً واحدة من أفضل الأسماء الموجودة هناك، أليس كذلك؟ لذا، أعتقد أنه فيما يتعلق برحلتك، اكتشفت وجود هذه المشكلة وبدأت العمل مع أول عميل. متى بدأت في جمع التبرعات؟ لأنه من الواضح أنه في مجال البرمجيات كخدمة للمؤسسات، وبسبب دورة المبيعات الطويلة حقًا، قد يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتظهر للمستثمرين أن شخصًا ما يريد بالفعل أن يدفع مقابل منتجك، أليس كذلك؟

[00:04:57] ربما يقول الكثير من الناس: "هذا مثير للاهتمام حقًا"، ولكن بعد ذلك تحتاج حقًا إلى العودة إلى الوراء وبناءه بالفعل، أليس كذلك؟ لذا، هل يمكنك أن تأخذنا خلال تلك الرحلة؟

[00:05:05] ديفيد: بالتأكيد، إذن، فيما يتعلق بجمع التبرعات، كان أول عملية جمع تبرعاتنا الأولية من خلال مستثمرين ملائكيين. كنا في الواقع جزءًا من مجموعة استثمارية سويسرية تدعى SICTIC.

[00:05:14] أليكسي: حسناً.

[00:05:15] ديفيد: ومن خلال ذلك، تمكنا من مقابلة أول مستثمرينا من الملائكة. وكمؤسسين، وضعنا أيضاً أموالنا الخاصة. لذا، ما فعلناه هو إنشاء شركة سويسرية عامة، وللقيام بذلك، احتجنا إلى دفع رأس المال الأولي مقدمًا إلى البنك. أعتقد أن هذه إحدى مزايا العمل مع شركة سويسرية. لقد جمعنا، أعتقد أنه كان 350,000 دولار في تلك المرحلة، لنتمكن من بناء إثبات للمفهوم ومن ثم محاولة جلب المزيد من العملاء من حيث الاهتمام.

[00:05:41] لم يكن الأمر يتعلق بإتمام المبيعات بقدر ما كان الأمر يتعلق بقياس ما إذا كانت ردود الفعل من العملاء ستكون مثل "نعم، نحن مهتمون جدًا بهذا الأمر". ولكن، تستغرق دورات المبيعات حوالي عام ونصف إلى عامين. كما تعلم، كما قلت، دورات المبيعات في الشركات ليست ممتعة على الإطلاق. بمجرد أن انتهينا من ذلك، تمكنا من الحصول على عميل آخر بتذكرة منخفضة للغاية من حيث الترخيص. مرة أخرى، كان ذلك كافياً لتحفيز ما أردنا القيام به. وبدلاً من الذهاب مباشرة إلى البذور، كان الأمر يتعلق أكثر بالسندات القابلة للتحويل.

[00:06:09] وكان ذلك في الواقع لشراء المزيد من الوقت لنا من حيث الوصول إلى تقييم أفضل، كما تعلم، من حيث ما يريد المستثمرون رؤيته، وما نريد أن نراه. وهذا أيضاً لم يكن كافياً فقط لسد الفجوة. لقد حصلنا بالفعل على PostFinance كجزء من ذلك. وشركة أخرى تدعى BackBone Ventures كانت داعمة جداً لمساعدتنا. أعتقد أن جميع المستثمرين كانوا على علم بأننا نسعى وراء شركات التأمين من الدرجة الأولى وكانوا يتفهمون العمل من حيث، نعم، هؤلاء الأشخاص لا يتحركون.

[00:06:32] في الواقع، أعتقد أن أطول دورة مبيعات لدينا هي ثلاث سنوات، من حيث تسخين الشركة إلى حد التنفيذ. ثم الاستراتيجية، أعني أن الاستراتيجية تغيرت بالفعل. أود أن أقول إننا كنا محظوظين حتى السلسلة أ، ولكن أعتقد أنه بمجرد أن تصل إلى السلسلة أ، تبدأ المقاييس في التغير من حيث ما الذي يبدأ المستثمرون في البحث عنه حقًا.

[00:06:53] وأعتقد أنه كما رأت معظم الشركات في بداية العام الماضي، تغيرت الأمور بالفعل من حيث ما يبحث عنه المستثمرون. كما تعلم، كان الأمر يعتمد أكثر على الإيرادات، ولم يعد الأمر يعتمد على نقاط الجذب بعد الآن. ولكنني أعتقد أنه بالنسبة لنا، لأننا نذهب إلى شركات التأمين من الدرجة الأولى، فإنهم يتفاجأون. القيمة الفعلية، بمجرد تسجيلهم لك، والالتزام بالبقاء داخل المؤسسة، يكون الأمر أفضل بكثير لأنك لا تحصل على معدل زبد مرتفع. بمجرد دخولك إلى هناك، ستبقى هناك لمدة خمس سنوات تقريبًا قبل أن يقولوا لك: "في الواقع، لم يعد هذا الأمر ناجحًا بعد الآن.

[00:07:19] أليكسي: ممم-همم

[00:07:20] ديفيد: -لأن تكاليف التكامل مرتفعة للغاية وعمر جميع دورات المشروع التي يقومون بتشغيلها كل عام. لذا فهم يعلمون أنك ستبقى هناك لمدة عامين على الأقل عندما توقع عقداً مع الشركة.

[00:07:32] أليكسي: ممم-همم ممم-همم يبدو منطقياً

[00:07:34] ديفيد: لذلك كان ذلك بالنسبة لهم.

[00:07:36] أليكسي: نعم، لكن عنصر الجذب، دعنا نقول دون تلقي المال فعلياً، ماذا لو كانوا يتحققون من مراسلاتك مع العملاء المحتملين أو، كما تعلم، يخصصون نوعاً من الاحتمالات المرجحة لذلك، أو كيف فعلوا ذلك؟

[00:07:54] ديفيد: نعم، أعني أننا تمكنا من الحصول على رسائل من عملاء محتملين. البعض منهم لم يوقعوا حتى، بالمناسبة-

[00:08:00:00] أليكسي: حسناً.

[00:08:01] ديفيد: -كانوا متحمسين للغاية.

[00:08:03] أليكسي: مثير للاهتمام.

[00:08:04] ديفيد: أعتقد أن الطريقة التي يرسمون بها الاقتراح هي أن يقولوا مثلًا: "هذا شيء سنستخدمه. لا نعرف متى، ولكننا نرى قيمة كبيرة في ذلك لأننا نعاني من هذا الألم كثيراً.

[00:08:12] أليكسي: ممم-همم

[00:08:13] ديفيد: أعتقد أنه ربما من أصل اثنين، تمكنا من تحويل، أعني، آسف، من أصل خمسة تمكنا من تحويل اثنين خلال عام، وهو أمر رائع، حتى لو كانت القيمة منخفضة. لكن الفكرة هي أننا تمكنا في الوقت نفسه من رفع مستوى أو زيادة مبيعات أحد العملاء الحاليين من حوالي 50,000 في السنة، إلى 400,000 في السنة.

[00:08:32] لذلك كان هناك زيادة في بيع نفس الخدمة وإضافة أنواع جديدة من الخدمات والوظائف. لكنهم رأوا أن النمو لم يكن فقط المنتج الرئيسي. بل كان أيضًا كل هذا النوع من خدمات العربات الجانبية التي يمكنك بالفعل شطبها. نعم؟

[00:08:42] أليكسي: مثير للاهتمام.

[00:08:43] ديفيد: لذلك كان ذلك مرة أخرى، أظهر ذلك أيضًا قوة جذب لهم.

[00:08:46] أليكسي: صحيح، صحيح. لذلك فهو نوع من مزيج من، دعنا نقول، وجود هذا MVP ثم الحصول على التزامات واهتمام من أطراف أخرى. وهذا لأنه بخلاف ذلك ربما لا تقوم ببناء منتج، أليس كذلك؟ تسأل مجموعة من عملاء المؤسسة، "إذا قمت ببناء X-

[00:09:04] ديفيد: نعم.

[00:09:05] أليكسي: -هل ستشتريها؟ كلهم يقولون نعم. ثم على خلفية ذلك ترفع، ولكن ربما لم يعد الأمر بهذه البساطة بعد الآن. تحتاج حقًا إلى أن يكون لديك MVP ونوع من، كما تعلم، حالة استخدام، مثل حالة استخدام حقيقية، أليس كذلك؟ ثم رسائل الاهتمام. حسناً، هذا رائع. هذا مثير للاهتمام. وكيف

[00:09:23] ديفيد: كنت سأقول، عفواً، أود أن أقول أيضاً أن الكثير من المستثمرين الذين يستثمرون في البرمجيات كخدمة B2B SaaS للمؤسسات، فهم يدركون مقدار المال الذي تحتاجه بالفعل لتتمكن من إنشاء شركة ناجحة. إنهم يعلمون أنك لن تفعل ذلك بألف دولار. لن يفعلوا ذلك بمليون، ربما 10 ملايين، هذا هو نوع نقطة الدخول لبناء حل SaaS قابل للتطوير للمؤسسات.

[00:09:44] أليكسي: ممم-همم

[00:09:45] ديفيد: وأعتقد أن أحد أكبر المعايير الأخرى التي يبحثون عنها هو أنك لن تتحول إلى متجر تطوير بالنسبة لهم لأن الكثير من الشركات، إذا كان بإمكانهم استخدامك كمصدر تطوير خاص بهم، فإنهم سيفعلون ذلك، وعليك أن تكون قويًا حقًا وتقول لا. لكنهم يريدون أيضًا أن يكونوا جزءًا من هذه العدسة هو أنهم يريدون التأكد من أنهم يشترون المنتج بالفعل وليس أنت كدار تطوير.

[00:10:02] وهذا أمر بالغ الأهمية حقاً، حيث أن الكثير من الشركات الناشئة تفشل عندما تحاول السعي وراء المؤسسات. يجب أن يكون لديهم عميل واحد وهو العميل الوحيد الذي لديهم.

[00:10:10:10] أليكسي: مم-هم، مم-هم. نعم. يبدو منطقياً منطقي. وبعد ذلك، دعنا نقول، كيف قمت بتوسيع نطاق عمليات الاستحواذ على العملاء؟ بمجرد أن يكون لديك، كما تعلم، عدد قليل من العملاء، وكما تعلم، المال في البنك، ما هي دوافعك الرئيسية؟ هل كان لا يزال هناك الكثير من المبيعات المباشرة ومبيعات المؤسسات؟ أو هل كان لديك أي حيل أخرى في الانتشار؟

[00:10:35] ديفيد: لذلك لن أقول أن هناك الكثير من الانتشار في قطاع التأمين. أعتقد أنه كذلك إلى حد ما. لذا فإن أحد أكبر الأشياء هو التواصل. تذهب إلى الأحداث المناسبة. كما تعلم، أحدها يسمى DIA، وهو عبارة عن أجندة التأمين الرقمي، حيث تذهب معظم شركات التأمين. هناك واحد في ميونيخ، وهناك واحد في أمستردام كل عام. ويميلون إلى حضور اللاعبين الرئيسيين حقًا من حيث صانعي القرار. لذا كان ذلك أحد أفضل الأحداث التي يمكن أن نذهب إليها لأنه مخصص للتأمين تحديداً. وهذا أيضًا هو المكان الذي، على ما أعتقد، وقعنا فيه على معظم العملاء المحتملين -.

[00:11:06] أليكسي: واو

[00:11:06] ديفيد: -الذي كان لدينا

[00:11:07] أليكسي: هل كان لديك كشك هناك؟

[00:11:08] ديفيد: نعم، كان لدينا كشك وكنا أيضاً على المسرح الرئيسي. نعم، لقد كنا على المسرح الرئيسي عدة مرات. نعم. والقدرة على عرض شيء ما في الحياة الواقعية أمر مهم حقاً. الآن، أنت لن تبيع برنامجك هناك. إنه مجرد الحصول على ذلك الدليل من حيث إجراء محادثة.

[00:11:26] أليكسي: ممم-همم

[00:11:27] ديفيد: وقد يستغرق ذلك ما يصل إلى تسعة أشهر إلى سنة ونصف، حسب شركة التأمين. لكن التواصل كان الجزء الأكبر من الأمر. قام أوليفر بعمل رائع في القيام بذلك. كما تعلم، كان هو الذي كان يذهب بشكل أساسي إلى الفعاليات. كنت أذهب إليهم أكثر في جميع أنحاء المملكة المتحدة. لكن كان لديهم أكبر الصفقات بالنسبة لنا.

[00:11:44] لقد تحولنا إلى امتلاك فريق مبيعات وتسويق جيد إلى حد ما. وهم حقًا، لقد جلبوا حقًا العلامة التجارية من السلسلة A فصاعدًا، لم نضع الكثير في علامتنا التجارية والتسويق من قبل، في الإدراك المتأخر، ربما كان ينبغي علينا ذلك، ولكن بشكل عام، لا تعمل المبيعات الباردة مع المؤسسات، كما تعلم؟ لذا، لأن الفكرة هي أنك تحتاج إلى نهج مختلف تمامًا مقارنة بالشركات الصغيرة والمتوسطة، فالبيع المباشر لا يعمل على الإطلاق. وقد أثبتنا نوعًا ما أنه على الرغم من أن لدينا فريق مبيعات، إلا أننا لم نحقق أي مبيعات من خلالهم.

[00:12:14] ديفيد: بدأنا في النهاية في وضع استراتيجيات مختلفة. وكانت الاستراتيجية الأولى التي نجحت بشكل أفضل هي استراتيجية الأرض والتوسع. فالفكرة هي أن تدخل بحجم تذكرة صغير جداً لأن الكثير من هذه الشركات لديها حدود للمشتريات. لذلك طالما أنك تذهب تحت هذا النوع من الحدود قبل أن تبدأ المشتريات بالفعل في الانطلاق، ثم تتخطى ذلك بسرعة كبيرة ثم تبدأ في التوسع لأنه بمجرد أن يتم التوقيع بالفعل في جانب المشتريات من ذلك، فإنهم لا يطرحون أي أسئلة أخرى. إنهم يريدون فقط معرفة القيمة أو العائد على الاستثمار الذي سيحصلون عليه لاحقًا.

[00:12:42] لذلك من الأسهل بكثير زيادة المبيعات والبيع المتبادل. ربما كان هذا أكبر درس تعلمناه. لأننا في الواقع ابتعدنا عن ذلك. لقد بدأنا بذلك. فكرنا، حسناً، حسناً، هذا هو وضع بدء التشغيل. ثم أردنا أن نذهب إلى قنوات متعددة. لنجرب العمل مع شركاء في قنوات التوزيع وأشياء من هذا القبيل. وقد نجح ذلك نوعاً ما إلى حد ما، لكنني أعتقد أنه يجب أن تكون علامة تجارية أكبر بكثير لكي ينجح ذلك.

[00:13:04] أليكسي: ممم-همم

[00:13:05] ديفيد: لذا نعم، من السلسلة A حاولنا الابتعاد عن الأرض والتوسع. أدركنا في الواقع أن هذا ليس الشيء الصحيح. عدنا إليها. وقد نجح الأمر بشكل جيد حقاً. ومن ثم ركزنا أكثر على التسويق وقنوات التوزيع بدلاً من امتلاك فريق مبيعات كبير.

[00:13:18] أليكسي: مم-هم، مم-هم، مم-هم، مم-هم. لذا للتلخيص، الكثير من التواصل الشخصي والمزيد من التواصل الشخصي، نعم، دعنا نبدأ المحادثة ثم نعم، الهبوط والتوسع، مقابل الشركات الصغيرة والمتوسطة SaaS، لأن التذاكر أصغر بكثير وهناك الكثير من العملاء، أليس كذلك؟ يمكنك إجراء المزيد من المكالمات المباشرة، مثل الاتصال المباشر والتوعية عبر البريد الإلكتروني، وما إلى ذلك، أليس كذلك؟

[00:13:49] ديفيد: نعم، بالتأكيد. أود أن أقول إن الفرق، إذا كنت ترغب في بيع البرمجيات كخدمة، B2B SaaS بين الشركات الصغيرة والمتوسطة والمؤسسات، ربما سأصنفها في ستة مجالات مختلفة تختلف اختلافًا كبيرًا. الأول هو التخصيص. لذا فإن الكثير من الشركات تتطلب بعض التخصيص حتى يرغبوا في شرائك، وهو ما يجعل الأمور أكثر اتساعًا من الناحية التشغيلية، ولكن إذا كنت ستذهب مع الشركات الصغيرة والمتوسطة، فعادة ما يأخذون ما هو موجود على الرفوف ثم يقومون بعمل التخصيص.

[00:14:17] إذن هذا هو أحد الاختلافات الرئيسية هناك. تحمل المخاطر مختلف جداً. فالشركات لا تخاطر. لأنهم يريدون التأكد من أن هذه ستكون خطة مدتها خمس سنوات، وليس مجرد تنفيذ شيء ما ويمكنني التخلص منه في غضون عام. هناك أيضًا الكثير من القواعد التنظيمية التي يتعين عليهم الالتزام بها مقارنة بالكثير من الشركات الصغيرة والمتوسطة.

[00:14:36] لذا فهم متمسكون جداً بطرق تفكيرهم. التسويق والتواصل مختلفان إلى حد كبير. يمكنك اتباع نهج مباشر للغاية مع الشركات الصغيرة والمتوسطة. وكما تعلم، يمكن أن يكون لديك حملة بريد إلكتروني ذكية للغاية وكل ذلك، ولكن هذا لا يعمل مع الشركات. لذا، فإن الأمر يتعلق أكثر بالتواصل مع الشركات، ومحاولة التعرف على الأشخاص المناسبين. في بعض الأحيان يكون الأمر في بعض الأحيان عبارة عن مصافحة، كما تعلم، الأمر كله يتعلق بمن تعرفه في الصناعة.

[00:15:01] وإذا تجولت في هذه الدوائر بما فيه الكفاية، تبدأ في مقابلة نفس الأشخاص وتبدأ في تكوين علاقات جيدة معهم. كما أن وضع الميزانية والتسعير مختلفان للغاية. فالشركات الصغيرة والمتوسطة ليس لديها ميزانية كبيرة مثل الشركات، ولكن في الوقت نفسه، تقوم الشركات بتثبيت ميزانياتها مرة واحدة على الأقل في السنة.

[00:15:17] لذا فهم يقومون بجميع التنبؤات المالية المسبقة مرة واحدة في السنة، ومن ثم قد يقومون بالتنبؤات المالية مقدماً مرة واحدة في السنة، ومن ثم قد يقومون بالتبديل قليلاً حيث تكون الشركات الصغيرة والمتوسطة أكثر مرونة على الأرجح. لذا يمكنهم اتخاذ قرارات سريعة فيما يتعلق بالمبيعات. ولهذا السبب ترى عادةً دورات مبيعات طويلة، لأن الشركات في بعض الأحيان لا تعرف ما تحتاج إليه. وبعد ذلك يرونك ثم يبدأون في العمل من خلال التسعير ويقولون: "رائع، حسناً، لا يمكننا القيام بذلك بعد. علينا الانتظار لبداية العام المقبل قبل أن نتمكن من البدء في المشتريات والمبيعات-

[00:15:41] أليكسي: ممم-همم

[00:15:42] ديفيد: -والتمويل، ولهذا السبب يمكن أن تستغرق دورات المبيعات وقتاً طويلاً. ومن ثم فيما يتعلق بعملية اتخاذ القرار، فأنت لا تتحدث أبدًا إلى شخص واحد في المؤسسة. يمكنك التحدث إلى خمس أو ست طبقات مختلفة من الإدارة قبل أن تصل فعلياً إلى صانع القرار الرئيسي.

[00:15:56] ديفيد: وفي بعض الأحيان، إذا كانت التذكرة كبيرة بما فيه الكفاية، يجب أن تصل إلى مجلس الإدارة للموافقة عليها. وهذا في حد ذاته أيضاً تأخير كبير مقارنة بالشركات الصغيرة والمتوسطة. لذا لنفترض أن الأمر يصل إلى مجلس الإدارة، وهذا يحدث مرة واحدة كل ثلاثة أشهر، ويمرض شخص ما، والآن عليهم الانتظار لمدة ثلاثة أشهر أخرى حتى يعود الشخص التالي

[00:16:13] أليكسي: واو

[00:16:13] ديفيد: -والمساعدة في اتخاذ قرار أو التصويت عليه. لذا، كما تعلم، هذا أحد العيوب التي تراها في الشركات مقابل الشركات الصغيرة والمتوسطة. يمكنني القول بأنك تحصل على تذاكر ذات قيمة أعلى ومخاطر أقل بمجرد توقيعك على مؤسسة مقارنة بالشركات الصغيرة والمتوسطة، ولا يكون معدل التخبط لديك مرتفعًا أو لا ينبغي أن يكون كذلك. أعتقد أن الأمر يتعلق بالتنويع، كما تعلم، الشركات الصغيرة والمتوسطة أفضل بكثير."

[00:16:33] يمكنك في الواقع الحصول على الكثير منها. وإذا كان معدل الزبد لديك يتراوح بين 8 إلى 101 تيرابايت إلى 3 تيرابايت، فهذا متوسط جيد نوعاً ما. 8 إلى 10 في المئة في المؤسسة ليست جيدة لأن ذلك قد يكون 50 في المئة من إيراداتك بالنسبة لك.

[00:16:44] أليكسي: ـ نعم. ـ نعم. ـ أجل ـ أجل ـ أجل ـ أجل مثير للاهتمام حقاً. نعم. لذلك دعنا نقول، الآن، بعد الاستحواذ، نتحدث عن، كما تعلم، الاستحواذ أكثر قليلاً، ولكن هل يقوم فريقك بأي من التسويق أو المبيعات بعد الآن، أم أنك تقوم فقط ببناء المنتج الآن؟ ثم يقوم فريق التسويق والمبيعات في داك كريك، كما تعلم، بكل الأعمال الشاقة الآن.

[00:17:09] ديفيد: لذا سيقومون بكل العمل الشاق. لذا، أعني أن "داك كريك" لديها استراتيجية مبيعات مثيرة للإعجاب حقاً، كما تعلم، بسبب نجاحهم. كما تعلم، لقد قاموا بعمل جيد حقا على مر السنين. إنهم موجودون منذ حوالي 20 إلى 30 سنة. لذا فإن ما يحاولون بيعه الآن هو مجموعة من الأدوات من الفواتير إلى المدفوعات إلى إدارة البوليصة.

[00:17:30] والفكرة هي أنهم يريدون أن يكونوا قادرين على بيع مجموعة من كل هذه المنتجات المختلفة لصنع منتج واحد كبير. ويمكنك تقطيع واختيار ما تريد. لذا فهي الآن مدفوعات "داك كريك". والفكرة هي أنهم يستطيعون بيع المدفوعات كمنتج إضافي لعملائهم. وأعتقد أن الأمر الرائع هو أن لديهم بالفعل الكثير من العملاء الذين يمكنهم الذهاب والبيع الإضافي أو البيع المتبادل، كما تعلم، في جانب الدفع. وفيما يتعلق بأي عملاء جدد، فإن الفكرة هي أن بإمكانهم بيعنا كجزء من المجموعة في المستقبل. لذا فإنها، كما تعلم، ليست منتجهم الرئيسي. ستكون مجرد جزء من مجموعة منتجاتهم، إذا كان ذلك منطقيًا."

[00:18:01] أليكسي: حسناً، لنفترض، على سبيل المثال، في عالم افتراضي، كما تعلم، أنك لن تتخارج وتستمر في تنمية أعمالك. ولنفترض أنه سيكون لديك المزيد من الميزانية. هل تعتقد، نظرًا لأنك كنت تركز على مجال التأمين، أنه ربما يمكنك بناء علامة تجارية شخصية أو أنت أو أوليفر أو أي شخص آخر في فريقك حول، حسنًا، نحن رجال تكامل المدفوعات في مجال التأمين.

[00:18:30] وأنا لا أعرف، الاستفادة من LinkedIn وربما YouTube، وخاصةً ربما LinkedIn، أليس كذلك؟ لأنني لست متأكدًا من أن الكثير من شركات التأمين تشاهد YouTube، خاصة في مجال المدفوعات، ولكن على LinkedIn، هل من المحتمل أن تكون هذه استراتيجية مثيرة للاهتمام من حيث مستوى السلطة؟

[00:18:47] ديفيد: بالتأكيد. وهذا شيء بدأنا القيام به خلال العام الماضي. لذا بعد السلسلة أ، كما تعلم، قمنا بتعيين فريق تسويق جيد للقيام بذلك على وجه التحديد."

[00:18:56] أليكسي: حسناً.

[00:18:56] ديفيد: لذلك بدأنا بالفعل في العمل على العلامة التجارية لشركة Imburse باعتبارها شركة المدفوعات التي نذهب إليها في مجال التأمين على وجه التحديد. ورأينا خلال العام الماضي، الارتفاع، كما تعلم، أن الناس يعرفون من نحن داخل دوائر التأمين. لم يكن، أود أن أقول إنه أحدث فرقًا كبيرًا من حيث القيمة المضافة للشركة، لأنه الآن إذا كنت لا تزال، إذا كنا لا نزال نذهب إلى نفس الأحداث، على الرغم من أننا جزء من Duck Creek، فسيظلون يعرفون من هي Imburse للمدفوعات. ولا تزال هناك إشارة لنا على أننا كذلك. لذلك أعتقد أنه بالنسبة لـ"داك كريك"، الآن هناك القليل من العمل للتراجع عن ذلك، كما تعلم، فهم يريدون أن يُعرفوا باسم مدفوعات داك كريك-"

[00:19:28] أليكسي: فهمت

[00:19:28] ديفيد: -لكن كما تعلم، بمجرد إنشاء العلامة التجارية، نحن، نعم، ما زلنا معروفين تماماً في هذه الصناعة.

[00:19:34] أليكسي: مثير للاهتمام. مثير للاهتمام. ومن ثم فيما يتعلق بالتحديات، هل كان الاحتفاظ تحدياً بالنسبة لك أم أنه، دعنا نقول لم يكن تحدياً بعد؟ إذاً، وربما تحديات أخرى.

[00:19:47] ديفيد: لذا، نعم، أود أن أقول إنه تحدٍ مستمر. أعني، أعتقد أننا وصلنا إلى حوالي 7% على مدار عامين، على ما أعتقد. وكنا نهدف إلى أن تكون النسبة أقل قليلاً، وفي الواقع من منظور التطوير، هذا رائع، كما تعلم، لأنني كنت أعتني حقاً بنوع من التطوير وتنظيم المنتج مع برونو. من من منظور التطوير، كان لدينا القليل جداً من المخاطر مع الأشخاص الذين يرغبون في المغادرة لأننا أولاً جعلنا حقاً المهمة التي نحاول حلها.

[00:20:18] كان ذلك رائعاً. كما تعلم، لذلك شعروا بأنهم جزء من مهمة فيما يتعلق بالتكنولوجيا. لم نوظف أبداً ما يمكن أن أعتبره أشخاصاً يعتقدون أنهم الأفضل في هذه الصناعة. كما تعلم، الفئة الأولى، كما قد يسميهم الناس. الفكرة هي أنني أردت دائماً أن أوظف أشخاصاً يتمتعون بسلوكيات رائعة وكفاءة عالية ومن ثم توفير بيئة عمل مناسبة للتعلم. وقد حافظ ذلك حقاً على الكثير من الولاء داخل الفريق لدرجة أنه حتى بعد الاستحواذ، لم يكن لدينا الكثير من المغادرين. أعتقد أنه ربما كان لدينا ربما اثنان أو ثلاثة وكان هذا كل شيء في فريق مكون من 20 شخصاً، لذلك كنا محظوظين للغاية من حيث توفير البيئة المناسبة.

[00:20:53] وأعتقد أن ذلك كان تحديًا، كما تعلم، فيما يتعلق بالمال، فقد كان ذلك دائمًا محادثة صعبة لأنه أولاً، كنا ندفع أجورًا عادلة، ولكن هل كنا ندفع نفس أجور فيسبوك وأمازون وجوجل؟ لا، بالتأكيد لا. لم نكن نستطيع تحمل ذلك كشركة ناشئة. ولكن الفكرة هي أننا جعلناهم يشعرون دائماً بأنهم سعداء بما بدأوا به، ولكن كان لديهم أيضاً المعرفة التي كانوا يكتسبونها. وعدي لهم هو أنكم تعلمون أنكم في شركة ناشئة. إنها دائماً مخاطرة. إذا حدث شيء ما لـ Imburse، فستكون دائمًا أفضل حالًا مقارنةً بما كنت عليه عندما وصلت لأول مرة وستكون مطلوبًا في السوق.

[00:21:24] وفي مرحلة ما مررنا بالفعل بجولة من عمليات التسريح، مثل العديد من الشركات الناشئة هناك، فقد انتقلنا من 40 مطورًا إلى 20 مطورًا، كما تعلم، أي 501 تيرابايت من الفريق الذي اضطررت إلى التخلي عنه. وكان الأمر صعباً للغاية. لكن جميعهم وجدوا وظيفة في غضون أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع.

[00:21:41] ديفيد: هل تعلم؟ لذا، كنا محظوظين للغاية من حيث أحدهما، كان لدينا ولاءً له، وشعرنا بأننا كنا على صلة بالصناعة، وربما أكثر من ذلك. لذلك كنا دائماً نوعاً ما متقدمين من حيث التقنيات المناسبة، ومن حيث الفرق الأخرى، كان الأمر نفسه. كانت لدينا ثقافة جيدة حقاً. كانت لدينا ثقافة تتمحور حول الناس. أعتقد أن الناس شعروا بذلك بالفعل. لذا نعم، لم تكن فكرة وجود عدد كبير من الموظفين لدينا، لم يكن هناك شيء بالنسبة لنا، لكنه كان جهدًا مستمرًا.

[00:22:07] أليكسي: ـ نعم. ـ نعم. ـ أجل ـ أجل

[00:22:08] ديفيد: وهذا يضمن حقًا بقاء الشركة دائمًا في هذا المستوى.

[00:22:12] أليكسي: نعم. هذا منطقي. إذن ما هو الانقسام بين مطوريك في البرتغال مقابل المملكة المتحدة مقابل البلدان الأخرى مرة أخرى؟

[00:22:20] ديفيد: لذا، نعم، لقد كنا منقسمين بشكل أساسي بين البرتغال والمملكة المتحدة، في الغالب في المملكة المتحدة. أعتقد أنه كان لدينا في البرتغال حوالي ستة أشخاص في المجموع، بما في ذلك مدير نجاح العملاء لدينا. ثم كان الباقي في المملكة المتحدة. لذا. أعتقد أننا كنا نجلس مع حوالي 50 شخصًا في المملكة المتحدة في مرحلة ما ثم حوالي ستة في سويسرا وستة في البرتغال لأننا كنا حوالي 62 شخصًا في الشركة.

[00:22:44] أليكسي: فهمت. فهمت. وقد ناقشنا ذلك من قبل، أعني، ليس في هذه المكالمة، ولكن فيما يتعلق بالتوظيف، كما تعلم، المواهب من أمثال جنوب إفريقيا و، كما تعلم، بلدان أخرى، مثل، هل ما زلت تعتقد أن هذه استراتيجية جيدة حقًا، وكما تعلم، ما هي البلدان الأخرى التي يمكن أن تنصح مؤسسي SaaS الآخرين بالتوظيف منها؟

[00:23:04] ديفيد: نعم، بالتأكيد. لذلك أعتقد، أعني، للإجابة على السؤال، هناك سؤال آخر ربما أود أن أضيفه قبل ذلك وهو ما الذي نعتقد أن مستقبل التطوير سيكون عليه؟ كما تعلمون، إذا نظرت إلى الطريقة التي يعمل بها المهندسون الآن، حتى بالمقارنة مع ما كان عليه الحال قبل 10 سنوات وإلى أين يتجهون، فإن الذكاء الاصطناعي سيكون جزءًا كبيرًا جدًا من مجموعة الأدوات التي يستخدمونها من حيث مساعدتهم على التطوير. ومن حيث ما يركز عليه المطورون سيكون أيضًا مهمًا جدًا بالنسبة لشركة SaaS.

[00:23:33] لذا فإن الكثير من شركات البرمجيات كخدمة تريد دائماً أن يكون لديها هذه المنصات المعقدة حقاً، مما يعني أنها تحتاج إلى بعض المهندسين المتخصصين جداً الذين يتمتعون بخبرة كبيرة. وأنت لا تحصل على ذلك كثيراً في البلدان الناشئة لأنهم لا يزالون صغاراً جداً في معرفتهم ببرمجة الكمبيوتر.

[00:23:46] لذلك عليك أن تذهب إلى المزيد من البلدان التي تتمتع بخبرة أكبر قليلاً. لذا، نعم، سأقوم بالتوظيف من المملكة المتحدة، سأقوم بالتوظيف من أماكن في أوروبا، وربما من أمريكا كفريق أساسي أساسي لديه الكثير من الخبرة في بناء منصات SaaS الأساسية، ولكن بعد ذلك من حيث تطوير الميزات، كما تعلم، الأشياء ذات المستوى الأعلى قليلاً، والتي تركز على المستخدم، الأشياء التي تركز على المستخدم والتي هي في الواقع أكثر من الملكية الفكرية للشركة. هذه هي الأشياء القابلة للبيع. هذا هو المكان الذي سأبدأ فيه البحث في الأسواق الناشئة بالتأكيد.

[00:24:13] لأن الفكرة هي أن هناك، الكثير من المواهب الرائعة التي قد تكون مبتدئة، ولكن مع الإرشاد والمعرفة الصحيحة ومعسكرات التدريب، يمكنك الارتقاء بها إلى درجة كبيرة لتطوير ميزات على رأس تلك المنصة الأساسية.

[00:24:24] لذلك يجب أن يكون مزيجاً من الاثنين. الفكرة هي أنني لن أكتفي بالتوظيف داخل بلد واحد الآن، كما تعلم، مع التضخم الذي ارتفع، إنها التكاليف التشغيلية للشركة الناشئة. عليك أن تكون ذكيًا حقًا في كيفية توظيف أموالك وأيضًا محاولة الحصول على أكبر قدر ممكن من ذلك، من فريق التطوير الخاص بك.

[00:24:40] نعم. إنه أمر صعب بعض الشيء، ولكن أود أن أقول أنه من حيث الميزة يبدو بالتأكيد بالنظر إلى الأسواق الناشئة، فجنوب إفريقيا رائعة. أمريكا الجنوبية رائعة. حتى أوروبا الشرقية لا تزال مذهلة من حيث المواهب، على الرغم من أن الشركات الكبرى قد انتقلت إلى هناك نوعاً ما. ولكن عندما يتعلق الأمر بمهارات أكثر خبرة، نعم، تحتاج، تحتاج إلى النظر إلى البلدان الأكثر تقدماً من حيث الخبرة.

[00:25:00] أليكسي: نعم. هذا مثير للاهتمام. هذا مزيج جيد في الأساس. رائع. إذاً، ومن ثم منذ عام مضى، صحيح؟ أعني، أعتقد أنه في غضون ثلاثة أيام ستكون الذكرى السنوية الأولى منذ الإعلان على الأقل. لقد تم الاستحواذ عليكم من قبل شركة "داك كريك"، وهي شركة أمريكية مدرجة في البورصة. لذا، ربما تشرح لنا كيف حدث ذلك؟ أعني، هل كنتم تتطلعون إلى الحصول على بعض العملاء في الولايات المتحدة ثم بدأوا هم بالتحدث إليكم أو، كما تعلمون، كنتم تحاولون زيادة رأس المال، وكما تعلمون، كانوا هم أحد المستثمرين المحتملين، ولكن بعد ذلك، كما تعلمون، قرروا الاستحواذ عليكم، كيف حدث ذلك؟

[00:25:37] ديفيد: نعم، إنه أمر مثير للاهتمام. لذا نعم، لطالما أردنا الذهاب إلى الولايات المتحدة. وفي مرحلة ما، كنا نتطلع في الواقع إلى الاستحواذ على شركة ما في مجال السكك الحديدية للمدفوعات التي تبني البنية التحتية، ولكن لم يكن ذلك هو الشيء المناسب لنا. كان أوليفر يعرف مايك جوكوفسكي، كما تعلم، من خلال بعض فعاليات التواصل. أعتقد أن مايك كان قد وجدنا من خلال أكسنتشر لأن أكسنتشر كانت أيضًا جزءًا من البرنامج. لم يكونوا جزءًا من التمويل، لكنهم كانوا هناك حقًا من حيث الدعم ومحاولة أن يكونوا شركاء في القنوات، وكانت داك كريك في الواقع شركة أكسنتشر قبل أن تصبح داك كريك. لقد انفصلوا عنها بالكامل.

[00:26:13] لذلك تعرف مايك جوكوفسكي على أوليفر بهذه الطريقة. ونعم، أعتقد أنه في مرحلة ما كان هناك المزيد من المحادثات حول استثمارهم فينا لأنهم أحبوا حقاً ما فعلناه. لقد ذهبوا بالفعل إلى المتاجر في جميع أنحاء السوق. لم يتمكنوا من العثور على أي شيء فيما يتعلق بما يمكننا القيام به لأنهم أيضًا منصة SaaS. وهذا أيضًا لن يتمكنوا من نشرها في شركات التأمين الخاصة بهم. الفكرة هي أننا عملنا بشكل جيد حقًا فيما يتعلق بفكرة كيف نبني منصتنا وكيف يبنون منصة ولم يتمكنوا من العثور على أي شخص آخر هناك.

[00:26:41] لذا، في البداية، كان هناك المزيد حول الاستثمار الذي كانوا أكثر حرصًا على النظر إلينا كجزء من محفظتهم الاستثمارية، ولكن ما لم نكن نعرفه في ذلك الوقت هو أنهم كانوا على وشك أن تشتريهم شركة Vista. لذا فقد تم شراؤهم من قبل Vista، أعتقد بعد يوم واحد من توقيعنا على الصفقة. لذلك بالنسبة لهم، كان من الأفضل لهم في الواقع القيام بمسار الاستحواذ ومحاولة الحصول على مسار الاستثمار.

[00:27:05] ولأنه من منظور المواءمة الاستراتيجية، فقد عملنا حقًا وفقًا لرؤيتهم لما يريدونه. أنت تعرف ما نريد أن نفعله في Duck Creek من حيث الحصول على تغطية أكبر للسوق العالمية. الفكرة هي أننا كنا بالفعل لاعباً في السوق من حيث المساحة العالمية. لذا، بالنسبة لهم، كان الأمر بالنسبة لهم لا يحتاج إلى تفكير، وأعتقد أنهم، مثل العديد من الشركات الأخرى، يحاولون دائمًا بناء هذه الأشياء بأنفسهم ويدركون مدى تعقيد المدفوعات. لأن الأمر لا يتعلق كثيراً بالتكنولوجيا. بل يتعلق الأمر بالمعرفة بالمجال، وفهم المدفوعات بتفاصيل جيدة حقًا. لا يوجد الكثير من المعرفة هناك، لذا رأوا أنه نوع من حل عصفورين في حجر واحد.

[00:27:41] ثم بعد ذلك، أعتقد أن ما رأوه من قيمة هو أنهم يمرون أيضًا بتحول رقمي، مثل معظم الشركات، ورأوا حقًا الكثير من القيمة في الطريقة التي بنينا بها منصتنا التي ربما يمكنهم على الأرجح، كما تعلم، القفز والبناء باستخدام نفس الطريقة التي بنينا بها أشياءنا وأخذ كل المعرفة في المجال التي تعلمناها على مر السنين وكيفية بناء SaaS قابلة للتطوير وأخذ كل ما تعلمناه وتطبيقه ضمن الحلول الداخلية أيضًا. لذا، وهذا ما رأيناه في العام الماضي هو أنهم يريدون حقاً أن يتعلموا ويريدون حقاً أن يتعلموا كيف يكونون أفضل شركة SaaS موجودة. لذلك كان الموقف رائعًا حقًا.

[00:28:14] أليكسي: مم-هم. ثم في الغالب في الولايات المتحدة، أليس كذلك؟ حتى المطورين

[00:28:18] ديفيد: هم كذلك. لذلك لم يكن هناك، من وجهة نظر التطوير، من وجهة نظر التطوير، هم، هم، مقرهم خارج الولايات المتحدة، في الهند، فريق إسباني-

[00:28:28] أليكسي: حسناً.

[00:28:28] ديفيد: -لقد اشتروا الكثير من الشركات الفرنسية. لذا لديهم فريق فرنسي، ولديهم مطورون في المملكة المتحدة، لذا فهم عالميون تماماً من وجهة النظر هذه. والآن هم يتجهون إلى العالمية، كما تعلم، بحيث لا يتطلعون فقط إلى البقاء في الولايات المتحدة، بل يريدون أن يكونوا قادرين أيضًا على أخذ المنصة التي لديهم والانتقال إلى جميع أنحاء العالم إلى أستراليا، إلى الهند.

[00:28:46] أليكسي: مثير للاهتمام. ـ نعم

[00:28:46] ديفيد: لذلك لديهم أحلام طموحة إلى حد ما.

[00:28:49] أليكسي: نعم. وهو أمر رائع. لقد تم الاستحواذ عليكم ثم في اليوم التالي كان هناك إعلان عن استحواذهم هم أنفسهم من قبل أحد أكبر برامج المؤسسات، صناديق الأسهم الخاصة، فيستا. أليس كذلك؟

[00:29:04] ديفيد: نعم.

[00:29:05] أليكسي: هل كانوا يتواصلون معك بشأن تلك الصفقة؟ لا، لم يستطيعوا أليس كذلك؟

[00:29:14] ديفيد: لم يتمكنوا من ذلك. لا، قطعاً لا.

[00:29:16] أليكسي: مثير للاهتمام.

[00:29:16] ديفيد: أعني، أعتقد أن الأمر دائماً ما يكون بعد فوات الأوان. أعني، كمؤسس، تبدأ نوعاً ما بالتفكير هل قمنا بالبيع بسعر رخيص جداً أو هل كان يجب أن نكون أكثر إلحاحاً لو كنا نعرف، كما تعلم؟ تخيل نوع القوة التي كان من الممكن أن نمتلكها كوسيلة ضغط إلى درجة أنه كان من الممكن أن يكون ذلك مدمرًا للذات، وأنه كان من الممكن أن نكون قد بالغنا في الصفاقة وكانوا سيقولون لا لذلك.

[00:29:35] لذا، أجل، أعني، فقط، لا أعرف حتى ما الذي كنت سأفعله لو كنا قد، لو كنا نعلم أنه سيتم شراؤها بأنفسنا، ولكن كما تعلم، أعتقد، أعتقد أن الأهم بالنسبة لنا هو أننا رأينا إلى أين تتجه الأسواق. فيما يتعلق بالشركات الناشئة، كما تعلم، لقد رأينا الكثير من الأصدقاء الذين عانوا من الأزمة الاقتصادية العام الماضي. بعضهم خسروا شركاتهم أو قلصوا حجمها أو اضطروا إلى تغيير مسارها.

[00:29:59] بالنسبة لنا، كان من المهم حقًا أن نحافظ على استمرار الرؤية، ولكن الأهم من ذلك أيضًا أننا قطعنا الكثير من الوعود كمؤسسين للموظفين الذين عملنا معهم، بأننا نريد أن نحقق لهم الاستقرار. كما تعلم، الفكرة هي أن الحصول على هذا الاستقرار كان أكثر أهمية بالنسبة لنا. وبغض النظر عما إذا كان هذا شراء أم لا. كما تعلم، كانت النتيجة ستكون هي نفسها.

[00:30:17] أليكسي: هذا منطقي. وهكذا ما قد نكون من خلال عملية دمج ما بعد الدمج، أليس كذلك؟ لذا دعنا نقول أنت توقع على الصفقة، صحيح؟ والآن أنت لم تعد تشارك المعلومات مع مجلس إدارتك فحسب، بل أصبح لديك فجأة شخص ما تقدم تقاريرك إليه، أليس كذلك؟ لذا ربما تشرح لي ذلك. و، كما تعلم، ربما إذا كان بإمكانك الكشف حتى عن بعض هياكل التقارير أو العناوين، كيف يعمل ذلك عادة؟ وكما تعلم، في الواقع

[00:30:48] ديفيد: لذا يمكنني، يمكنني أن أتحدث معك عن كيفية العمل مع Duck Creek ويمكنني أيضًا أن أخبرك أكثر كمؤسس باع الشركة، الرحلة العاطفية التي تمر بها.

[00:30:57] أليكسي: ممتاز.

[00:30:57] ديفيد: لأنني لا أعتقد أن الكثير من المؤسسين يتحدثون عن هذا الجانب، أليس كذلك؟ هم، الجميع يرون أن الاستحواذ مذهل للغاية.

[00:31:03] أليكسي: بالنسبة للشركات الناشئة، لا يوجد الكثير من المؤسسين الذين يخرجون حتى. إذن، هذه بداية جيدة بالفعل، أليس كذلك؟

[00:31:09] ديفيد: نعم، بالتأكيد. لذلك أعتقد، أعني، شخصيًا، أن أول شيء تمر به هو أول شيء تمر به هو أكثر من أزمة هوية. لأن أولاً، كنت رئيسًا تنفيذيًا للتكنولوجيا في شركة لمدة ست سنوات، ثم فجأة لم تعد في نفس المنصب. لذا فأنت لا تزال قائد ذلك الفريق. ولكن من حيث اتخاذ القرارات الاستراتيجية، ومن حيث الضغط الذي تمر به كمؤسس، فإن بعضاً من ذلك يزول. لكنك تبدأ في الاعتياد على ذلك، تبدأ في التشكيك في نفسك بالقول، حسناً، هل ما زلت مناسباً للسوق؟

[00:31:36] إذا، كما تعلم، هل سأذهب إلى داك كريك وأكون مديراً تقنياً في شركة ناشئة ربما يمكنها أن تؤدي داخل مؤسسة؟ وكنت أعرف أنني أستطيع، ولكنك تمر بأزمة هوية. ومن الواضح أنني كنت أتحدث إلى مؤسس آخر مرّ بهذه الأزمة وقد مرّ بنفس الشيء بالضبط، لكن لا أحد يتحدث عنها.

[00:31:54] لذا، نعم، ستكون رحلة عاطفية خلال الأشهر الستة الأولى لأنك ستضطرين إلى التعود على هوية جديدة تماماً. فهو لم يعد طفلك، على الرغم من شعورك بأنه طفلك، إلا أنك ما زلت تريد أن تتأكد من أنه لا يزال على قيد الحياة. الفكرة هي أنك لم تعد تتحكم في اتخاذ القرارات المتعلقة بمستقبل الشركة.

[00:32:09] كل ما يمكنك القيام به هو تقديم المشورة، كما تعلم، بحيث تكون هذه هي الخطوة الأكبر التي يجب أن تدركها عندما يتم الاستحواذ عليك. لم تعد أموالك بعد الآن. إنها أموال شخص آخر. وبالتالي فإن اتخاذ القرار معهم. هذا عادل. كما تعلم، هم، هم، هم دفعوا ثمن الشركة وعليهم أن يتخذوا القرارات بشأنها.

[00:32:26] فيما يتعلق بـ Duck Creek، فهي تشبه إلى حد كبير مركزًا. لذا فإن لديهم جميع المستويات المختلفة من C جناح إلى نائب رئيس أول، إلى نائب رئيس، إلى نائب رئيس، إلى مدير أول. لذا فالأمر أشبه بسلم كبير من الألقاب التي ستنتقل من خلاله. ولكل واحد منهم مسؤوليات مختلفة جداً من حيث حجم القسم الذي تديره، من حيث نوع الاستراتيجية أو القرارات التي يُسمح لك باتخاذها دون الرجوع إلى أعلى؟ 

[00:32:51] وأعتقد أن هذا كان الكثير من التعود على ذلك، كما تعلم، كنا ديناميكيين للغاية في نهجنا من حيث الرغبة في اتخاذ قرارات سريعة والمضي قدمًا في الأمر، ولكن فجأة يجب أن تعتاد على حقيقة أن هناك الآن فريق مشتريات يجب أن تمر عليه. هناك فريق أمني يجب أن تحصل على موافقته إذا أردنا استخدام برنامج جديد. ولم يكن الأمر كما لو أنه كان صراعاً في أي وقت مضى. كل ما في الأمر أن كل هذه الخطوات الإضافية تتراكم.

[00:33:12] والفكرة هي أن ما كان من المفترض أن يستغرق يومًا أو حتى أسبوعًا من حيث اتخاذ القرار يستغرق الآن شهرين. وهذه فقط بعض الأمور التي اعتدت عليها. أشياء مثل تقديم التقارير إلى، من هو رئيسي الآن، واسمه جيف. إنه نائب الرئيس الأول للهندسة. لقد كان رائعاً. وأعتقد أنه من حيث الخبرة، أعتقد أنه أدرك أنني قائد تقني قوي للغاية وقد استفاد في الواقع من خبرتنا ومعرفتنا، ويريد أن يعكس ذلك في بقية داك كريك.

[00:33:41] لذلك كان داعمًا حقًا حقًا وأنا لا أستطيع أن أقول إنني سمعت قصصًا مماثلة لعمليات الاستحواذ الأخرى. على سبيل المثال، واحد من، الرجل الذي ذكرته سابقًا مرّ بنفس التجربة. لقد تم التخلي عنه في غضون عام من شركته الخاصة لأنه كان لديهم بالفعل رئيس تنفيذي للتكنولوجيا. لم يكونوا بحاجة إلى رئيس تنفيذي آخر للتكنولوجيا وقد عانوا حقًا للعثور على منصب جيد معه في الشركة. ليس الأمر وكأنهم لم يحاولوا. ولكن في النهاية أدى ذلك إلى إحباطهم إلى درجة أنه قال لهم: انظروا، ليس من الضروري أن يكون هنا. يمكنه أن يعمل أكثر كمستشار ثم غادر وأعتقد أن الأمر كان مفيداً لكليهما. لذا فإن هذا خروج أكثر قسوة بعض الشيء، أود أن أقول. لكن نعم، أود أن أقول مع داك كريك، لقد كنا محظوظين حقًا.

[00:34:18] لقد رحبوا بنا كثيراً. لم تتغير الأمور حقًا من الناحية التشغيلية بالنسبة لنا. كما تعلم، فهم يروننا في الواقع كمعيار ذهبي في طريقة عمل المدفوعات. ومنذ ذلك الحين، طلب مني جيف، مديري، أن أتولى أمر فريقين آخرين للارتقاء بهم إلى المستوى القياسي. لذا فإن الفكرة هي أنهم يريدون حقاً الترويج للأشياء الجيدة كشركة ناشئة. لذا كان رائعاً. حتى فيما يتعلق بجلب جانب المنتج، يمكنني أن أقول نفس الشيء. كما تعلم، لم نواجه أي مشاكل من حيث دمج الشركة.

[00:34:48] أود أن أقول إن كان هناك أي شيء، فإن شركة داك كريك ربما كان لها مزايا أكثر بكثير بالنسبة للموظفين، كما تعلم، فقد توصلوا إلى طريقة أكثر رسمية للتعلم القائم على المعرفة والتدريب. وهذا شيء لم نحظى به كشركة ناشئة أو حتى لدينا ميزانية لذلك. وقد كان ذلك في الواقع أحد الجوانب الإيجابية، ولكنني أعتقد أنه مثل أي شركة أكبر، إذا كنت قادماً من شركة ناشئة، ستبدأ في رؤية أنها لا تتمتع بنفس المرونة وهذا يمكن أن يسبب الإحباط. وأعتقد أن هذا هو المكان الذي يعود فيه الأمر إلى التفضيل الشخصي فيما يتعلق بنوع المؤسسة التي تريد العمل بها. لقد رأيت بعض الموظفين الذين لدينا يزدهرون في هذه البيئة وبعضهم لا يستمتعون بها لأنهم يشعرون أنهم داخل آلة كبيرة، كما تعلم، لا يشعرون أنهم يضيفون قيمة كبيرة، وهذا ليس صحيحًا. أعتقد أنه أمر يتعلق بالتصورات الصغيرة.

[00:35:34] لكن نعم، يمكنني القول أن جزء الاندماج كان صعباً في البداية لأننا لم نكن نعرف ما يمكن توقعه. كانت ثقافة مختلفة. كما تعلم، نحن، كنا شركة مقرها إنجليزي ندخل في شركة مقرها الولايات المتحدة. لم نفكر في نصف الأشياء التي فكروا فيها، ولم يفكروا في بعض الأشياء التي فكرنا فيها. لذلك كان هناك الكثير من التعلم والمشاركة. أعتقد أننا كنا محظوظين للغاية من هذا المنظور.

[00:35:53] أليكسي: مثير للاهتمام. مثير للاهتمام رائع. إذن من حيث الدروس المستفادة لمؤسسي البرمجيات كخدمة الآخرين، أليس كذلك؟

[00:36:02] ديفيد: نعم.

[00:36:03] أليكسي: من بناء المنتج، والاستحواذ على العملاء، والتوسع، كما تعلم، والتخارج. أي شيء، كما تعلم، أهم درسين مستفادين، كما تعلم، للمؤسسين هناك؟

[00:36:15] ديفيد: بالتأكيد. وأعتقد أنني يمكن أن أكون مثيراً للجدل إلى حد ما، وسأتحدث أكثر من وجهة نظر المنتج والهندسة. أولاً، القيام بشيء بسيط والقيام به بشكل جيد هو كل شيء. في اللحظة التي تبدأ فيها بتنويع نفسك في العديد من تدفقات القيمة في منتجك، عندها تبدأ في الوقوع في فوضى عارمة لأنك لا تعرف أين تضع أولويات جهدك.

[00:36:37] ونحن نرى هذا، كما تعلم. لديك شيء ما، ويقول لك العميل: "أوه، ولكن إذا أضفت هذه الميزة الصغيرة، ويمكنك فقط تطويرها لنا. أنت تفعل ذلك لأنك تريد المال القادم. أنت في حاجة ماسة إلى الإيرادات في بعض الأحيان، لأن هذا هو نوع من التذمر المستمر الذي يجب أن تنجح فيه من حيث المقاييس. لكن الفكرة هي أن ذلك قد يقودك إلى الضلال. يمكنك في الواقع أن تتخذ بعض القرارات السيئة للغاية من حيث الابتعاد عن المنتج الفعلي الذي يجب أن تقوم بتطويره. لذا، الحفاظ على شيء بسيط، والقيام به بشكل جيد، والقيام به في حلقة متكررة حتى تحصل على دورات مبيعات جيدة. حتى تتمكن من بيع نفس الأشياء. يجب أن تكون هذه هي النقطة الأولى التي تصل إليها، ولا يجب أن تكون مثيرة. وأعتقد، كما تعلم، أن الكثير من مؤسسي SaaS الذين أقابلهم ينوعون في وقت مبكر جدًا. لذا هذه هي نصيحتي الأولى.

[00:37:19] فيما يتعلق بتوسيع النطاق، لا تحتاج إلى متشردين على المقاعد. إذا حصلت على أموالك من السلسلة "أ"، فلا تشعر بالحماس لتوسيع نطاق فريقك أربع أو خمس مرات. والحقيقة هي أنه عندما تنظر إلى منتجك نفسه، إذا حصلت على جزء كبير من المال، مثل السلسلة أ، فأنت بحاجة إلى إعادة استثمار الكثير منه. لديك الكثير من الديون التقنية. ولا أعتقد أنني قد قابلت أي شخص يصعد إلى السلسلة "أ" ويقول غير ذلك. لكن الفكرة هي أن رمي 50 شخصًا آخر بينما لديك هذا الدين التقني الضخم هو أنك ستبطئ شركتك كثيرًا.

[00:37:50] وسأعطيك مثالاً جيداً على ذلك. لقد انتقلنا من 15 مطورًا إلى أقل من 40 مطورًا في غضون ستة أو سبعة أشهر تقريبًا. لذلك قضيت الكثير من الوقت في عملية التوظيف. كان من المفترض أن أقضي وقتي أكثر في الرؤية والاستراتيجية لقيادة المنتج، لكنني كنت في مقابلات طوال الوقت. كان علينا أن نطور دورة حياة تطوير البرمجيات التي كانت ثقيلة للغاية. لقد كانت نوعًا ما مؤسسية للغاية، وتباطأنا إلى درجة أننا كنا نلتقط مقاييس حول كيفية أداء الفريق وكنا في اجتماعات بنسبة 50% من الوقت، وهو أمر مميت بالنسبة لشركة ناشئة.

[00:38:26] وبمجرد أن قلصنا حجم الفريق، ابتعدنا في الواقع عن المنهجيات الرشيقة مثلاً. ولم نفقد أي إنتاجية على الإطلاق. في الواقع، كان أداؤنا أفضل مما كنا عليه قبل أن يكون لدينا هذا الفريق الضخم. لذلك أود أن أقول، قبل أن تقوم بالتوسع، تأكد من أن لديك الأسس الصحيحة قبل أن ترمي الناس في ذلك. الفكرة هي أنك تريد أن تكون قادرًا على تحسين كل شخص لديك داخل فريقك قبل أن تبدأ في إضافة المزيد من المتشردين على المقاعد. وأعتقد أن هذا شيء يغري الكثير من المؤسسين. فهم يعتقدون، "مرحباً، لدينا المال. دعنا فقط نوظف.

[00:39:02] أليكسي: أجل، أجل.

[00:39:03] ديفيد: ويمكنك البدء في التوظيف؛ ويمكنك سحب هذا المال أكثر من ذلك بقليل.

[00:39:06] أليكسي: نعم، نعم، نعم. حسنًا، أعتقد أن المؤسسين يتعرضون لضغوط من قبل أصحاب رأس المال المغامر أو، كما تعلم، المستثمرين، كما تعلم، للتوظيف والتوسع بشكل أسرع، لكنني أعتقد، نعم، إذا كنت، بعد فوات الأوان، يمكنك أيضًا أن تقول، "انظروا، يا رفاق، شكرًا على المال. أعطونا ستة أشهر، دعونا ننظف المتجر ثم نبدأ في التوسع مرة أخرى. أليس كذلك؟ سيكون هذا هو الشيء الأكثر حكمة للقيام به. إذن، ديفيد، لقد ناقشنا الكثير في هذه الحلقة، أليس كذلك؟ كيف بدأت العمل، ومن توظف، وكيف تستحوذ على العملاء، وكيف خرجت من العمل، وكيف تتم عملية الاندماج بعد الاندماج.

[00:39:45] والشيء النادر حقًا هناك هو أن تفهم بالفعل، أو مثل، الاستماع إلى شخص مر بعملية مع إحدى شركات الأسهم الخاصة الرائدة في مجال البرمجيات، وعن المستحوذ الذي استحوذ بالفعل على شركة. وإذا كنت أتذكر بشكل صحيح، كما تعلم، منذ فترة عندما التقينا، ذكرت أنك تقدم تقاريرك إلى نائب رئيس قسم الهندسة في شركة Duck Creek. أليس كذلك؟ لكنني أعتقد أنه بالنسبة للمستمعين والمشاهدين، سيكون من المثير للاهتمام حقًا فهم القيمة التي توفرها هذه الأسهم بالفعل، وماذا يفعلون لشركة Duck Creek بعد الاستحواذ عليها؟

[00:40:32] ديفيد: بالتأكيد. لذا، كما تعلم، عندما تنظر شركة فيستا إلى شركة ما، فإنها تنظر إلى إمكانات الشركة، وكما تعلم، كانت شركة Duck Creek في حد ذاتها ناجحة للغاية لفترة طويلة جدًا، لكنني أعتقد أنها الآن في هذه المرحلة حيث تحتاج إلى أن تكون أكثر كفاءة من الناحية التشغيلية لأنها يمكن أن تحقق قيمة أكبر، أليس كذلك؟ وأعتقد أن الكثير من الشركات بهذا الحجم تميل إلى المرور بنفس الشيء. لذا فإن ما تجيده شركة Vista هو أنهم ينظرون إلى الشركة ككل، ويمكنهم رؤية القيمة المحتملة لما يمكن أن تكون عليه في غضون السنوات الأربع أو الخمس القادمة. ومن ثم يبدأون من هناك في القول، "حسنًا، ما هي الكفاءات التي نحتاج إلى البدء في إدخالها إلى الشركة؟

[00:41:06] وقد تكون بعض هذه القرارات صعبة للغاية، ولكن في نهاية المطاف، فإنهم يميلون إلى اتخاذ أصعب القرارات خلال السنة الأولى من حيث الشكل الذي يجب أن تكون عليه هيكلية الشركة، ويجلبون الكثير من الخبرة من خارج المؤسسة لمحاولة تشجيع الشركة على المسار الصحيح.

[00:41:23] لذا، على سبيل المثال، فهم يجلبون أشخاصًا قاموا بتوسيع نطاق الشركات من جميع الأنظمة القديمة إلى أنظمة جديدة أكثر حداثة. إنهم يدركون، على سبيل المثال، كيف يمكن أن يكون لنا دور كبير جدًا داخل الشركة في المستقبل، لأننا بالفعل في نوع من بنية النموذج التشغيلي المستهدف لتشغيل منصة SaaS، حيث يمكنهم الاستفادة منا لنكون قادرين على الذهاب إلى فرق أخرى وأقسام المنتجات الأخرى بالفعل.

[00:41:48] لذا فإن الفكرة هي أنه خلال السنة الأولى، يريدون حقًا النظر في تحسين التكاليف وكفاءة تشغيل الشركة بشكل أكبر. ومن ثم من هناك، يتعلق الأمر حقًا بجلب المزيد من الأموال إلى الشركة، ومحاولة توسيع القدرة التشغيلية للشركة أكثر من المنتج الفعلي، لأنهم يدركون أنه إذا قمت بترتيب الآلة، فإن ناتج الآلة سيعتني بنفسه. لذا أعتقد أن هذا هو الشعار الذي يتبنونه.

[00:42:10] أليكسي: ممم-همم فهمت، فهمت، فهمت. لذا، أجل، من الواضح أنه في هذه الأوقات، أصبحت التقييمات الآن مضاعفًا للأرباح، وليس المبيعات بعد الآن. أليس كذلك؟ لذا فهم يزيدون الأرباح بشكل أساسي، ويقللون بعض التكاليف، ويحسنون، كما تعلم، العملية بأكملها، ويحسنون الكثير من العمليات، ويجلبون مواهب جديدة، نعم، قيادة أقوى أيضًا. وبعد ذلك، كما قلت، أعتقد أنهم في المستقبل، يقومون أيضًا بنوع من استراتيجية الشراء والبناء. حيث، كما تعلم، يقدمون مجموعة أكبر من الحلول لنفس العملاء، بشكل أساسي، أليس كذلك؟

[00:42:46] ديفيد: نعم، بالتأكيد. وأعتقد أنه فيما يتعلق بأي منصة SaaS التي يبحثون عنها، عادةً ما تكون هوامش الربح التي تبحث عنها حوالي 70 إلى 80 بالمائة من هوامش الربح. لذلك هذا هو نوع الأرقام التي سينظرون إليها. وبعد ذلك سينظرون أيضًا إلى القدرة على الانتقال إلى العالمية. كما تعلم، في هذه الحالة، فإن "داك كريك" ستصبح عالمية. لقد كانوا مجرد لاعب في السوق الأمريكية لفترة طويلة جداً. لذا فإن الفرصة المتاحة لهم ليكونوا قادرين على النمو، ليس فقط الربحية من حيث الكفاءة، ولكنهم يعلمون أنه من خلال التحول إلى العالمية نفسها، يمكنهم أيضًا الحصول على تدفقات إيرادات جديدة تمامًا لم تكن موجودة من قبل داخل Duck Creek.

[00:43:19] أليكسي: مدهش. ثم دعنا نطلق النار سريعًا، كما تعلم، أربعة أسئلة نطرحها دائمًا على كل من نحاوره. إذاً، ما هو، نعم، ما هو كتابك المفضل فيما يتعلق ربما بالبرمجيات كخدمة أو التكنولوجيا الموجودة هناك؟

[00:43:36] ديفيد: أعتقد أن الكتاب الأخير الذي قرأته كان "Build"، كان كتاب "Build" لتوني فادل. فهو مبتكر جهاز الآيبود وكان له تأثير كبير على الآيفون، كما أنه ابتكر شركة Nest. وهو يخبرك قصة عن كيفية تعثره في هذه الأشياء، من رائد أعمال شاب وصولاً إلى مقاضاته وأشياء من هذا القبيل. لذا فهو أشبه بكتاب إرشادي من حيث كل ما مررت به. وكان هناك الكثير من أوجه التشابه مع ما فعله، أعني، لقد حقق نجاحاً أكبر بكثير على مدى سنوات، لكن الأشياء التي يقولها، أود أن أقول إنك تسمعها في الكثير من المحادثات عندما تتحدث إلى الناس، لكنه يلخص حقاً ما يعنيه أن تكون رائد أعمال وأن تبني شيئاً يستحق البناء. هذه هي خلاصته الرئيسية. لذا، إذا كان هناك من يشجعني على قراءة كتاب عن ريادة الأعمال وبناء شيء ما، فسيكون ذلك مكاناً جيداً للبدء.

[00:44:23] أليكسي: حسناً، حسناً ثم، من هو رائد الأعمال/رائد الأعمال الذي يعجبك أكثر من غيره؟

[00:44:28] ديفيد: أود أن أقول بوب إيجر من ديزني، الرئيس التنفيذي لشركة ديزني. إذا نظرت إلى الطريقة التي انقلبت بها ديزني تحت قيادته، ستجد أن الأمر أشبه بالطباشير والجبن، أتعلم؟ لم يكن أداء ديزني في مرحلة ما على ما يرام، وقد جاء بعقلية إبداعية للغاية. كان صاحب رؤية ثاقبة جداً، ورأى ما يمكن أن تقدمه التكنولوجيا لشركة ديزني. حتى شرائه لشركة بيكسار، لم يكن لديه غرور كبير. لقد عاد إلى ستيف جوبز، كما تعلم، بعد انهيار علاقة ديزني. وأراد أن يفعل الشيء الصحيح، وكانت لديه رؤية كبيرة وراءه. وقدرته على التعبير عن التواصل والاستراتيجية لا تشبه الكثير من الأشخاص الذين شاهدتهم. لذا أود أن أقول بوب إيجر.

[00:45:08] أليكسي: رائع. نعم، لقد قرأت قصة شركة ديزني. إنه كتاب رائع أيضاً في الواقع. نعم. رائع. وبعد ذلك، ما هي أداة SaaS التي تستخدمها والتي لا يعرفها الكثير من الأشخاص الآخرين؟

[00:45:24] ديفيد: لذا فإن إحدى الشركات التي اشتريناها منذ عام تقريبًا ونستخدمها كثيرًا، وهي شركة تدعى Zuplo. لذلك هذا هو Z-U-P-P-L-O. إنهم برنامج إدارة بوابة واجهة برمجة التطبيقات SaaS، لكنهم فريدون جدًا في طريقة بنائهم. إنها صديقة جدًا للمطورين، وقد كانت تجربة رائعة للعمل معهم. ويمكنني أن أرى أشياء كبيرة قادمة لهم في السنوات القليلة القادمة. أعتقد أنهم جمعوا للتو سلسلة أ الآن. لذا نعم، شركة رائعة. أوصي بهم.

[00:45:52] أليكسي: حسناً. رائــع وأخيراً، ما هي أفضل نصيحة تلقيتها على الإطلاق؟

[00:45:58] ديفيد: أوه، كلمة. ربما، لأكون صادقاً، إنه من مهندسي المعماري، جيمس وايلد. إنه رجل مذهل وذكي جداً ومتواضع جداً. ومقولته المفضلة، كما تعلم، هي أن نجعل كل شيء أبسط أو أن نجعل الأشياء بسيطة قدر الإمكان، ولكن ليس أبسط. كما تعلم، مقولة أينشتاين. وهذا شيء جعلني أدركه حقًا، أود أن أقول، أكثر من كوني مديره التقني. لقد أعطاني الكثير من النصائح حول إبقاء الأمور بسيطة، كلما كانت أبسط، كان ذلك أفضل. كما تعلم، نريد أن تكون الأمور مملة في البرنامج، وليس مثيرة ومحاولة تغيير كل شيء كل ثانيتين.

[00:46:34] أليكسي: مثير للاهتمام. ـ نعم ـ رائع. انظر، أعني، لقد كان الأمر مثيرًا للاهتمام حقًا. أعتقد أنه يمكنك حقاً أن تسمع وتفهم أن لديك سنوات عديدة تحت حزامك. لذا نعم، شكراً جزيلاً.

[00:46:47] ديفيد: شكراً لك. .أجل ولا يزال هناك الكثير لتتعلمه، صحيح؟ الشيء هو أنني أعتقد أن الكثير من ذلك هو الحظ، وأعتقد أنك إذا كنت منتبهاً ستتعلم شيئاً ما على طول الطريق، لكن نعم، هناك الكثير لتتعلمه. أعتقد أن هذه هي النقطة الأساسية في الرغبة في أن تكون رائد أعمال، وهي أنك تعاني من المعاناة الذاتية طوال الوقت، ولكن لأسباب وجيهة.

[00:47:05] أليكسي: مذهل. مذهل حسناً، حظاً موفقاً في رحلتك ونعم، سنتحدث قريباً.

[00:47:10] ديفيد: نعم، سنتحدث قريباً. بصحتك